MODUL 4

Vzdělávání a rozvoj osob z cílových skupin

Cíl vzdělávání osob z cílové skupiny se neliší od cíle vzdělávání zaměstnanců obecně.

Systematickým procesem vytváření pozitivního prostředí a podmínek k rozšiřování profesního i osobního potenciálu zaměstnavatel zvyšuje motivaci a loajálnost svých zaměstnanců. Zvyšuje jejich dovednosti, znalosti a tím celkový  znalostní potenciál firmy. Součastně, s největší pravděpodobností, zvyšuje i spokojenost zaměstnanců. Je proto ve vlastním zájmu zaměstnavatele míru vzdělávání svých pracovníků podporovat, neboť je více než pravděpodobné, že se mu tato investice do vlastních řad mnohonásobně vrátí zpět v podobě kvalifikovaných, motivovaných a výkonných zaměstnanců.

Cíle firemního vzdělávání vycházejí z konkrétních potřeb a požadavků každé firmy. Za obecné základní cíle společné pro jakoukoliv formu organizace můžeme bezesporu považovat následující:

1. Časová optimalizace zaučení nových zaměstnanců.
2. Dosažení kompetencí a kvalifikací získaných analýzou firemních potřeb.
3. Formování klíčových kompetencí.
4. Plánování a řízení kariéry zaměstnanců a podpora jejich osobnostního růstu.
5. Rozvoj schopností a dovedností jednotlivce pro výkon jemu svěřené práce.
6. Zkvalitnění služeb poskytovaných klientům.
7. Zlepšení image a atraktivnosti firmy pro potencionální nové zaměstnance.
8. Zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu.
9. Zvýšení motivace, loajálnosti a celkové identifikace zaměstnanců s firmou.

Je pravděpodobné, že odchod na mateřskou resp. rodičovskou dovolenou případně odchod spojený s péčí o osobu blízkou na určitou dobu přeruší nebo více či méně ovlivní individuální plán vzdělávání a profesní kariéru dotyčných zaměstnanců. Může u nich dojít k přehodnocování dosavadních životních hodnot a priorit. Pravděpodobně bude výrazně ovlivněna oblast jejich plánování a organizování času. Ačkoli bezpochyby získají mnohé nové zkušenosti a kompetence, mohou podlehnout přesvědčení, že dosavadní kompetence ztratili nebo u nich došlo ke stagnaci, což se může promítnout v jejich nižším sebevědomí.

Tito zaměstnanci jsou delší dobu mimo pracovní prostředí a potřebují si připomenout základy fungování firmy, útvaru, zaměřit se na specifika individuálních rolí a odpovědností. Velmi často dochází ke změně manažera týmu, může se obměnit složení týmu a tím dojít i ke změně odpovědností. Mění se procesy, systémy, ve kterých se pracuje, a produkty, které jsou zaměstnavatelem poskytovány. Zaměstnavatel by se měl zaměřit na adaptaci zaměstnanců na aktuální pracovní podmínky stejně, jako je tomu u nově nastupujících zaměstnanců.

Cílem adaptace je tedy zajistit řízené seznámení vracejícího se zaměstnance s novými kolegy, pracovními úkoly, pracovními podmínkami, s pracovním a sociálním prostředím, ale také získat potřebné znalosti a dovednosti, aby pracovní výkon dosáhl co možno nejdříve požadované úrovně.

Přestože rozhodující podíl na průběhu adaptace má přímý nadřízený zaměstnance, je zaměstnanci po dobu zaškolení zpravidla přidělen zkušenější kolega (mentor), tj. osoba, která má potřebné osobnostní i odborné předpoklady, a na kterou se může zaměstnanec obracet s dotazy po celou dobu adaptace.

Doba adaptace může být nastavena na období několika dní nebo týdnů či měsíců dle povahy práce a množství a četnosti změn v organizaci.

Adaptace zaměstnance by měla být naplánována např. s využitím formuláře tzv. Adaptačního plánu viz příloha, důležitou součástí procesu je formální a systematické vyhodnocení průběhu adaptace. Na vyhodnocení se podílí jak přímý nadřízený tak i personální útvar. Výsledkem zhodnocení adaptace jsou obvykle další plány zaměstnancova odborného, případně kariérního rozvoje. Adaptace je mnohem rychlejší v případě, že zaměstnanec projeví zájem o rozvoj i v průběhu mateřské nebo rodičovské dovolené. V rámci tzv. exit interview může zaměstnavatel společně se zaměstnancem stanovit plán rozvoje.

Příklad struktury výstupního rozhovoru naleznete ZDE

Pokud zaměstnanec po dobu své nepřítomnosti neměl pravidelný kontakt se zaměstnavatelem, je vhodné kontaktovat osobu z cílové skupiny zhruba 3 měsíce před jejím plánovaným návratem do zaměstnání. V rámci sjednané osobní schůzky může dojít ke sladění představ a požadavků zaměstnavatele s představami a požadavky vracející se osoby ještě v době relativního klidu, kdy se ani jedna strana nebude cítit pod takovým tlakem jako ve chvíli nástupu do zaměstnání. Mohou být eliminovány různé obavy a pocity nejistoty na obou stranách. Stejně tak je možné si již stanovit určité cíle v rámci adaptačního plánu vztahující se k oblasti vzdělávání. Je pravděpodobné, že osoba z cílové skupiny uvítá možnost vzdělávání se již krátce před nástupem. Personalista ji tedy může informovat o možnostech vzdělávání resp. o firmách, které se vybraným typem vzdělávání zabývají. Je možné, že se objeví i nějaké možnosti bezplatného vzdělávání, pokud  není zaměstnavatel ani osoba z cílové skupiny schopna si vzdělávání platit. Smyslem je zejména aktivizace osob z cílové skupiny, posílení jejich sebevědomí a zvýšení jejich připravenosti k podávání výkonu.

Zkušenosti z projektu „Jsme v tom spolu“ nás vedou k přesvědčení, že kromě kurzů a školení bezprostředně spojených s danou pracovní pozicí, budou mít osoby z cílové skupiny pravděpodobně zájem o tréninky tzv. měkkých kompetencí, mezi které patří – zvládání zátěže, udržování si zdravého sebevědomí, prezentační dovednosti, řešení konfliktních situací, organizace a plánování času, motivace sebe či druhých aj. Nejspíš uvítají možnost účastnit se firemních skupinových diskuzí či porad.

3.1.Strategický přístup ke vzdělávání

Cílem tvorby a implementace strategie vzdělávání je snížit riziko možné chyby a přivést organizaci do situace, ve které může předvídat změny, odpovídat na ně, případně je vyvolávat, či je využívat ve svůj prospěch. Strategie ovlivňuje dlouhodobý směr organizace, dává odpověď nejen na otázku „čeho“ chceme dosáhnout, ale také „jak“ toho chceme dosáhnout. Uplatnění strategie pomáhá mobilizaci lidských zdrojů v organizaci.

Strategický rámec vzdělávání navazuje na poslání a vizi společnosti, organizační strategii, zahrnuje plánování, tvorbu strategie, její realizaci a monitoring s vyhodnocováním. Zohledňuje uplatnění či neuplatnění kompetenčního přístupu, tvorby plánu vzdělávání, design a projektování vzdělávacích aktivit (identifikaci vzdělávacích potřeb, interpretace analýzy vzdělávacích potřeb, realizaci a evaluaci vzdělávacích akcí). Ze slovníku Balanced Scorecard hovoříme o procesu vzdělávání jako o Perspektivě učení se a růstu, jehož výstupy ve formě kvalitních výsledků práce mají vliv na kvalitu interních procesů, spokojenost zákazníků, a tím i hodnotu pro majitele organizace.

V současné době úspor, kdy firmy často redukují rozpočty na vzdělávání na minimum potřebné k zajištění především legislativních kurzů, se stále více ve strategii vzdělávání uplatňuje pravidlo 70:20:10.

Firmy snižují podíl klasických vzdělávacích kurzů (10%) a ubírají se cestou on-the-job tréninku (70%), případně cestou neformálního (sociálního) sdílení zkušeností formou firemního mentoringu, koučinku, formou podávání zpětné vazby nebo mezifiremního networkingu (20%).

On-the-job rozvoj zahrnuje:

• práci na projektech
• rotace
• stáže
• přípravu business prezentací
• posílení odpovědnosti a rozhodovacích pravomocí
• práce v nových rolích (např. získání manažerských dovedností prostřednictvím v roli projektového manažera)

Výhodou tohoto přístupu je snížení nákladů na vzdělávání, větší důraz na individuální řešení rozvojových potřeb, vyšší propojení s praxí, podpora kultury učící se organizace, využití vlastního firemního know-how.

S tímto strategickým přístupem k rozvoji se mění i role personálního útvaru. Na personalisty jsou kladeny nové nároky týkající se změny myšlení a získání nových potřebných dovedností. Od personalistů, kteří jsou odpovědni za údržbu katalogu rozvojových aktivit ve firmě, design a realizaci jednotlivých vzdělávacích kurzů, přípravu podkladových materiálů, zasílání pozvánek apod. se nyní očekává, že se budou spolupodílet na tvorbě podmínek a nástrojů pro rozvoj on-the-job a podpoří neformální rozvoj a sdílení zkušeností formou mentoringových programů, koučinku, facilitovaných workshopů a diskusí.

3.2.Nástroje implementace strategie vzdělávání

Mezi současně využívané nástroje implementace strategií vzdělávání patří:

• Kompetenční modely, řízení podle kompetencí (viz dále)
• Řízení podle výkonu (viz modul č. 3)
• Balanced Scorecard
• Knowledge management, Talent management
• Projektový management
• Motivační mechanismy řízení lidských zdrojů (viz modul č. 3)
• Management kariéry
• Učící se organizace a další.

Jedním ze základních nástrojů realizace a implementace strategického přístupu k firemnímu vzdělávání je náhled na vzdělávání zaměstnanců jako na systém, tj. uplatnění systematického a plánovitého přístupu k firemnímu vzdělávání.

3.3.Firemní vzdělávání a ostatní personální činnosti

Firemní vzdělávání je samo o sobě jednou z personálních činností a na řadu z nich je úzce navázáno, řada z nich je úzce propojena se vstupy či výstupy firemního vzdělávání. Shrnutí základních souvislostí, vč. informace o tom, k čemu může firemní vzdělávání přispět dané personální činnosti a co z personálních činností může firemní vzdělávání využít, je v následujícím schématu:

3.4.Fáze firemního vzdělávání

Systém firemního vzdělávání má 4 fáze:

• Definování potřeb vzdělávání
• Plánování vzdělávání - rozhodnutí o tom, jaký druh vzdělávání je k uspokojení těchto potřeb zapotřebí
• Realizace vzdělávání - využití zkušených a školených vzdělavatelů při plánování a realizaci vzdělávání
• Monitorování a vyhodnocení vzdělávání za účelem zjištění jeho efektivnosti

Základní smysl vzdělávání, jeho pojetí a postavení ve společnosti, stanovení cílů a funkcí, včetně definování způsobů začlenění do systému řízení lidských zdrojů (hodnocení, kariérové plánování atd.) může definovat koncepce firemního vzdělávání/politika firemního vzdělávání, která se konkretizuje v interní směrnici organizace Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (viz příloha) a upravuje vnitřní pravidla realizace vzdělávání v organizaci.

3.5.Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb

Vzdělávací potřeby se charakterizují jako interval mezi aktuálním výkonem a předem definovaným standardem výkonnosti. Vzdělávací potřeby na obecné rovině vznikají z tendence jednotlivce dosáhnout rovnováhy mezi svými možnosti a možným sociálním a pracovním uplatněním. Jsou ovlivněny především trhem práce, ale i vlivy osobnostními a společenskými. Potřeba je tedy představována jakoukoliv disproporcí mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či jiných změn. Tzn. rozdíl mezi tím „co je“ (výsledky podniku nebo jeho jednotlivých funkcí, existující znalosti a dovednosti, současný výkon jednotlivců), a tím „co je žádoucí“ (normy podniku nebo jeho jednotlivých funkcí, požadované znalosti a dovednosti, cíl nebo normy výkonu).

Způsob, jak to provést, je vyžádat si informace od všech, kteří budou tímto procesem ovlivněni. Zjišťují se informace o organizaci, o pracovním místě i o jednotlivých zaměstnancích. Jakým způsobem je přiblíženo v příloze Identifikace vzdělávacích potřeb.

Výstupy z analýzy vzdělávacích potřeb slouží k nastavení rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců, tzv. Individuálního plánu rozvoje zaměstnance pro dané období.

3.6.Individuální plán rozvoje zaměstnance

Proces vzdělávání u nových zaměstnanců zahajuje u zaměstnance adaptační program sestávající z:

1. Zákonných školení, které musí zaměstnanec absolvovat při zahájení pracovního poměru (blíže viz kapitola 3.6.4)
2. Školení on-the-job
3. Školení hard skills
4. Školení soft skills

Před ukončením adaptace musí být úspěšnost nováčka v tomto období zhodnocena a pro proces vzdělávání je identifikován první individuální plán vzdělávání (či individuální plán rozvoje zaměstnance), který vychází z poznatků o dovednostech zaměstnance z jeho zapracování a úkolů, které jej čekají.

Individuální plán rozvoje zaměstnance se sestavuje zpravidla po ukončení adaptace a zohledňuje požadavky na vykonávanou pozici a aktuální stav znalostí a dovedností zaměstnance. Neobsahuje jen vzdělávací složku (co má zaměstnanec umět, na jaké úrovni a nejpozději kdy), ale také motivační složku, tzn. Identifikaci růstového potenciálu zaměstnance, či jeho zařazení do talent managementu. Realizuje se prostřednictvím kurzů interních (v organizaci) nebo externích, a to ve spolupráci s personálním útvarem a nadřízeným zaměstnance. Vyhodnocuje a aktualizuje se např. u hodnotícího rozhovoru v periodě minimálně 1x za 2 roky.

U stávajících zaměstnanců se identifikace vzdělávacích potřeb provádí na začátku kalendářního roku a začíná zpravidla distribucí rozpočtu na vzdělávání. V rámci firemního plánování se na úrovni celé společnosti rozhodne o tom, kolik prostředků z celkového rozpočtu se na rozvoj v daném období vyčlení. Poté se jednotlivým útvarům přidělí objem finančních prostředků na zajištění rozvoje svých zaměstnanců. Manažer ve spolupráci s personálním útvarem rozhoduje o strategii vzdělávání ve svém svěřeném útvaru, která navazuje na firemní strategii, na obchodní cíle firmy (faktor WHAT, tzn. rozvoj zaměstnanců za účelem podpory dosažení nastavených obchodních cílů) a také na hodnoty firmy (faktor HOW, tzn. rozvoj zaměstnanců s cílem dosáhnout požadovaného chování zaměstnanců v souladu s hodnotami firmy).

Na proces analýzy navazuje interpretace, a ta souvisí s otázkou, zda identifikované problémy vyřeší vzdělávání. Pokud ano, je nutno sestavit další body v projektu vzdělávání (stanovit cíle, formy, metody) a připravit konkrétní vzdělávací akci a realizovat ji.

3.6.1.Cíle vzdělávací akce

Formulace cíle představuje konkretizaci dané mezery. Cíl zachycuje, co má účastník na konci vzdělávací akce vědět nebo umět, jeho konečné chování. Z cíle vyplývá obsah vzdělávací akce, usnadňuje nám realizaci a evaluaci akce, mělo by se jednat o měřitelnou změnu znalostí, dovedností či postojů.

3.6.2.Obsah vzdělávací akce

Lektor formulaci cílů věnuje zvýšenou pozornost, jelikož mu usnadňuje výběr učiva, volbu formy i didaktických metod a v konečném důsledku toto ovlivní organizaci vzdělávací akce. Obsah vzdělávací akce zahrnuje: stanovení profilu účastníka (cílové skupiny), inventář disciplín, osnov vzdělávání a studijních materiálů.

3.6.3.Formy vzdělávání

Didaktické formy představují organizační rámec výuky:

1. Přímá výuka – osobní kontakt lektora s účastníkem (hovoříme také o prezenčním vzdělávání)
2. Kombinovaná výuka – zvýšený podíl individuálního studia účastníka na celkovém objemu vzdělávání (individuálně řízené studiu)
3. Korespondenční, distanční vzdělávání, e-vzdělávání

Cílová skupina zaměstnanců na mateřské a rodičovské dovolené, popř. osoby dlouhodobě pečující o osobu blízkou na základě pracovního volna, uvítají formy b) a c).

3.6.4.Metody vzdělávání

Metody vzdělávání lze rozdělit podle místa realizace:

1. Vzdělávání na pracovišti při výkonu práce
2. Vzdělávání mimo pracoviště
3. Kombinované metody vzdělávání na pracovišti i mimo něj

Metody vzdělávání na pracovišti

Metody vzdělávání na pracovišti se používají při výkonu každodenní praxe a jsou úzce spjaty s pracovištěm školeného zaměstnance. Tyto metody mohou být označovány jako tzv. metody "on the job". Mezi ně například patří níže uvedené.

• Instruktáž při výkonu práce je nejčastěji používanou metodou, protože jde o nejsnazší a nejběžnější způsob zacvičení nového či méně zkušeného zaměstnance vedoucím či zkušenějším pracovníkem, který předvádí správný pracovní postup. Instruovaný zaměstnanec si pozorováním a napodobováním tento postup osvojí.
• "Koučing" je dlouhodobější proces soustavného podněcování a směřování školeného k žádoucímu výkonu práce resp. stanovenému cíli a vlastní iniciativě, přičemž bere v úvahu individualitu školeného. Vychází z toho, že každý jednotlivec je v něčem dobrý a pokud je dostatečně motivován, může dosáhnout všech svých vytyčených cílů. Za asistence kouče může koučovaný cíle dosáhnout rychleji a efektivněji tím, že odstraňuje vnitřní bariéry - strach, obavy, malé sebevědomí, nízkou sebedůvěru apod. Kouč nepřináší řešení problému nebo situace, ale pomáhá člověku, aby přišel na řešení sám. Neexistuje totiž univerzální návod, jak řešit různé problémy či situace, proto je potřeba naučit se stále hledat nová řešení a dívat se na věci z různých úhlů pohledu. Díky správně kladeným otázkám, které by si koučovaný sám nepoložil, pomáhá kouč podívat se na danou věc z jiného úhlu pohledu, jinýma očima, najít souvislosti apod. Kouč není a nemusí být odborníkem v profesi koučovaného. Správný kouč pokládá vhodně zvolenou otázku v čase, kdy ji koučovaný potřebuje slyšet, aby se posunul. Zároveň by měl být kouč vyzrálou osobností, tj. mít za sebou zajímavé a různorodé životní zkušenosti, být schopen naslouchat a vnímat druhého a především být důvěryhodný.
  Většina zaměstnanců absolvovala za svůj profesní život mnoho tréninků zaměřených na nové znalosti a dovednosti, i přesto jsou stále posílání na další a další, protože nové znalosti neaplikují v praxi. Koučování využívá potenciál, který má koučovaný již k dispozici, a snižuje bariéry, díky kterým tento potenciál nevyužívá.
• Mentoring se liší od koučinku tím, že mentor bývá zpravidla zkušenější osoba, často osoba na vyšší pracovní pozici, která předává mentorovanému své zkušenosti, znalosti a rady a díku tomu dochází k profesnímu a sociálnímu rozvoji mentorovaného. Více se dočtete v Příručce mentora.
• Counselling je metoda spočívající ve vzájemných konzultacích školící a školené strany. Tato metoda, mnohem více než předchozí, závisí na kvalitní obousměrné komunikaci.
• Asistování je častou metodou formování pracovních schopností zaměstnance. Školený je přidělen jako pomocník ke zkušenému kolegovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a větší samostatností, až do doby, kdy je schopen vykonávat práci zcela samostatně. Asistování se používá nejen při školení pro manuální zaměstnání, ale i při výchově řídících pracovníků a specialistů.
• Pověření úkolem navazuje na předchozí metodu asistování. Školený zaměstnanec je nadřízeným pověřen splnit úkol, k němuž má předem vytvořeny všechny podmínky a předpoklady. Při plnění úkolu je monitorován pověřeným kolegou.
• Rotace práce je metoda, při níž je zaměstnanec po určitou dobu pověřen různými pracovními úkoly z oblastí různých částí firmy. Tato metoda je nejvíce využívána při vzdělávání řídících pracovníků, protože školený při ní získává celkový nadhled nad "workflow" firmy.
• Pracovní porady - během pracovních porad, konaných v pravidelných intervalech, se jednotliví pracovníci seznamují s problémy a fakty, sdělují si zkušenosti a názory na diskutovaná témata. V úvodu každé porady bývá vyhodnocováno splnění úkolů zadaných na předchozí poradě.

Metody vzdělávání mimo pracoviště

Vzdělávací proces nemusí nutně probíhat pouze na pracovišti. Neméně významnou složkou vzdělávání jsou i aktivity provozované mimo prostory firmy. Tato forma je většinou organizována externími firmami a vzdělávacími zařízeními. Vzdělávání je zde koncipováno většinou jako rozšíření znalostí, dovedností a sociálních vlastností účastníků. Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště řadíme níže uvedené.

• Přednáška je jednosměrný komunikační proces, při němž školený zaměstnanec vstřebává předkládané informace. Závěrečná část může být věnována otázkám a odpovědím k přednesenému tématu.
• Přednáška spojená s diskuzí rozšiřuje předešlou metodu o možnost aktivní účasti školeného na vzdělávacím procesu. Jedná se o obousměrnou komunikaci se zpětnou vazbou.
• Metoda demonstrování užívá hojně audio-vizuální techniky a klade důraz na názornost.
• Případové studie se snaží o popis nějaké konkrétní události či problému, který školená skupina následně analyzuje za účelem odhalení příčiny a podstaty problému a návrhu účinného řešení. Tato metoda je využívána především pro vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků.
• Workshop je podobný případové studii, ale klade větší důraz na týmové a komplexnější řešení.
• Při brainstormingu je vedoucím pracovníkem apelováno na každého jednotlivce ve skupině, aby navrhl vlastní způsob řešení daného problému. O jednotlivých návrzích je poté uspořádána diskuze, při níž se společně hledá optimální řešení.
• Při hraní rolí účastníci předvádějí nějakou zadanou situaci a berou na sebe role postav zapojených do této situace. Každý z účastníků dostane scénář a je mu ponechán větší či menší prostor pro individuální dotváření scény. Od účastníků je vyžadována velká míra aktivity a samostatnosti.
• Simulace je metodou kombinující případové studie a hraní rolí, aby bylo docíleno co největší míry realismu. Řeší se běžné životní situace vyskytující se při reálné práci.
• "Outdoor" je forma vzdělávání organizovaná většinou v přírodě. Hojně užívá her a pohybových aktivit, při kterých dochází k rozvinutí manažerských dovedností, skupinové komunikace, spolupráci a umění orientovat se v neznámých situacích. Metoda využívá prvky zážitkové pedagogiky.
• Metody distančního vzdělávání umožňují jednotlivcům učit se ve svém volném čase, z domu apod. Výuka probíhá z učebních materiálů, jenž jsou za tímto účelem předem připravené. Jednou z forem distančního vzdělávání jsou - korespondenční kurzy, kdy jsou účastníkům kurzů zasílány výukové lekce elektronicky nebo poštou. Další formou je E-learning – electronic learning, vzdělávací proces, při němž je využíván specializovaný software. Jedná se o online výuku "přímo u počítače" – chatování mezi sebou či s tutory, prezentace, videa, testy, úkoly.
• B-learning – blended learning, kombinuje osobní účast na výuce (např. přednášky, workshopy, víkendové semináře) se samostudiem a podporou vzdělávání pomocí elektronických kanálů (např. e-learning, informační systémy, elektronické materiály, e-moduly apod.). Tato forma studia je ideálním způsobem  sloučení vzdělávání a zaměstnání.

Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců pomocí vlastních zdrojů

V procesu vzdělávání může společnost využít také svých vlastních zaměstnanců a sestavit tým interních lektorů. Výsledkem je optimalizace nákladů na vzdělávání a motivace klíčových zaměstnanců, jimž je v oblasti rozvoje věnována individuální pozornost.

Tým interních lektorů školí jak odborná témata a témata specifická pro danou organizaci – firemní know how (nové procesy a postupy, produkty, cenotvorbu atd.), tak i další témata jako např. finanční a daňové minimum, legislativní minimum, metody trvalého zlepšování, metody projektového řízení, školení na personální procesy a pracovní právo, atd.  Samozřejmostí je zapojení interního lektorského týmu do adaptačního školení nových zaměstnanců nebo zaměstnanců vracejících se zpět po delší době do práce (MD/RD/dlouhodobá nemoc/péče o blízkou osobu).

Do týmu interních lektorů jsou nominováni zaměstnanci s vhodnými předpoklady a motivací pro tuto činnost. Tito zaměstnanci jsou zařazeni do rozvojového programu s cílem zdokonalit se v moderních metodách interaktivní práce se skupinou, získat kvalitnější prezentační dovedností a naučit se nové tréninkové postupy a aktivity.

Na rozvojový program obvykle navazuje individuální koučink a supervize lektorské práce se skupinou případně další navazující trénink.

Rozvojový program pro interní lektory obvykle obsahuje tato témata:

• pedagogicko-psychologické zvláštnosti vzdělávání dospělých
• analýza vzdělávacích potřeb
• projektování vzdělávacích aktivit
• používání různých metod vzdělávání v závislosti na cíli vzdělávacího projektu
• umění přednášet a komunikovat s účastníky
• umění prezentovat odborné téma ostatním zaměstnancům

Interní lektoři jsou za lektorskou činnost ohodnoceni finanční odměnou, jejíž výše a způsob výplaty je uveden ve mzdovém předpise organizace.

Další dělení vzdělávání je uvedeno níže, tučně jsou zvýrazněny ty, které se primárně týkají cílové skupiny:

1. Vzdělávání technicko-legislativní – dané zákonem – je nutné sledovat periodu absolvování vzdělávání
   • BOZP a PO (bezpečnost a ochrana zdraví při práci, požární ochrana, bezpečnost a ochrana zdraví při práci z domu) – obvykle 1x za 2 roky
   • Školení první pomoci – obvykle 1x za 2 roky (interval může být i delší na základě interní směrnice)
   • Školení řidičů - řidiči profesionálové 1x ročně
     řidiči referenti – obvykle 1x za 2 roky
   • Další zákonná školení (školení práce výškách, nakládání s odpady, nakládání s chemickými látkami, vstupní, průběžné vzdělávání a zvláštní odborná způsobilost úředníků územních samosprávných celků, vzdělávání státních zaměstnanců, školení jeřábníků, svářečů, řidičů vysokozdvižných vozíků…)
2. Vzdělávání rozvíjející – pomáhá konkrétním zaměstnancům odstraňovat konkrétní rezervy, jedná se především o tzv. školení soft skills, jazykovou výuku, týmové rozvojové aktivity a teambuildingy, talentové rozvojové programy, konference apod

Firemní vzdělávání zahrnuje:

1. Vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu pracovníků k pracovní činnosti
2. Prohlubování kvalifikace – pokračování odborné přípravy v oboru, ve kterém člověk pracuje na svém pracovním místě
3. Rekvalifikaci – jde o takové formování pracovních schopností člověka, které směřuje k osvojení si nového povolání, může být plná nebo částečná
4. Profesní rehabilitaci – opětovné zařazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci
5. Zvyšování kvalifikace.

Organizace využívá pro vzdělávání v bodech a) a b) interní lektory, kouče a mentory.

V zákoníku práce v § 227 se odborné vzdělávání dělí:

1. zaškolení a zaučení - Zaměstnavatel je povinen zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který přechází z důvodů na straně zaměstnavatele na nové pracoviště nebo na nový druh práce, pokud je to nezbytné. (§ 228)
2. odbornou praxi absolventů škol - Zaměstnavatelé jsou povinni zabezpečit absolventům (absolvent = do 2 let od ukončení studia) středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol a vysokých škol přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a dovedností potřebných pro výkon práce; odborná praxe se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (§ 229)
3. prohlubování kvalifikace - Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata, a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování kvalifikace se považuje též její udržování a obnovování. Zaměstnanec je povinen prohlubovat si svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné právnické nebo fyzické osoby. Účast na školení nebo jiných formách přípravy anebo studiu za účelem prohloubení kvalifikace se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace je povinen hradit zaměstnavatel. Požaduje-li zaměstnanec, aby mohl absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech prohlubování kvalifikace podílet. Ustanovení odstavce 3 tím však není dotčeno. (§ 230)
4. zvyšování kvalifikace - Zvýšením kvalifikace se rozumí změna hodnoty kvalifikace; zvýšením kvalifikace je též její získání nebo rozšíření. Zvyšováním kvalifikace je studium, vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, jestliže jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele. Nejsou-li dohodnuta nebo stanovena vyšší nebo další práva, přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku např. na účasti na výuce a zkouškách. Uzavře-li zaměstnavatel se zaměstnancem v souvislosti se zvyšováním kvalifikace kvalifikační dohodu, je její součástí zejména závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání po sjednanou dobu, nejdéle však po dobu 5 let, nebo uhradit zaměstnavateli náklady spojené se zvýšením kvalifikace, které zaměstnavatel na zvýšení kvalifikace zaměstnance vynaložil, a to i tehdy, když zaměstnanec skončí pracovní poměr před zvýšením kvalifikace. Závazek zaměstnance k setrvání v zaměstnání začíná od zvýšení kvalifikace. (§ 231 – 235)

Toto dělení je zásadní z důvodu definování povinnosti zaměstnavatele realizovat a hradit náklady daného vzdělávání a povinnosti zaměstnance jej absolvovat, popř. požadovat od účastníka vzdělávání setrvání v organizaci (zvyšování kvalifikace).
Zaměstnavatelé musí rozlišovat mezi zvyšováním a prohlubováním i z pohledu vyplácené mzdy resp. náhrady mzdy. V případě prohlubování kvalifikace se jedná o výkon práce a zaměstnanci přísluší mzda. V případě zvyšování kvalifikace je zaměstnavatelem schválená účast na studiu považována za překážku na straně zaměstnance a zaměstnanci přísluší pracovní volno s náhradou mzdy ve výši průměrného výdělku.

Pro cílovou skupinu je vhodné dané vzdělávání realizovat ve formě kombinované nebo distanční, popř. e-formě vzdělávání.

3.6.5.Prostředky vzdělávání

Didaktické pomůcky a prostředky didaktické techniky plní zprostředkující funkce. Jejich výběr a použití závisí na zvolené formě, metodě, technickém vybavení a financích, jde např. o flipchart, tabule, LCD panely, projekční plochy, skripta, e-obsahy, sylaby, pracovní sešity a listy.

3.7.Plánování vzdělávání, plán firemního vzdělávání

Na základě jednotlivých individuálních rozvojových plánů vzniká plán firemního vzdělávání, který zahrnuje přehled všech vzdělávacích aktivit firmy určených k realizaci v určitém období, sestavuje se na základě identifikovaných rozdílů mezi požadovanou a skutečnou výkonností zaměstnanců, které lze řešit vzděláváním, a zahrnují se do něj v ideálním případě i všechny předvídatelné limitující bariéry.

Efektivita každé vzdělávací akce je do jisté míry zajištěna projektováním vzdělávací akce. Každý projekt vzdělávací akce by měl zahrnovat odpovědi na otázky: Proč? Koho? Co? Kdy? Jak? Kdo? Kde? Zač? To znamená, že projekt vzdělávací akce se skládá z těchto kroků:

1. Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb (jde o nejkritičtější fázi projektování)
2. Interpretace výsledků analýzy vzdělávacích potřeb:
   • Formulace cíle vzdělávací akce
   • Stanovení profilu účastníka vzdělávací akce a profilu absolventa vzdělávací akce (vstupy a výstupy)
   • Určení obsahu vzdělávací akce (formuje se na základě odhadu potřeb a stanovených cílů), sestavení inventáře disciplín, tvorba studijního plánu, osnov, anotací
   • Tvorba studijních materiálů
3. Volba forem, metod a technik vzdělávání, včetně volby didaktických pomůcek a techniky
4. Přehled lektorů
5. Organizační zabezpečení akce
6. Materiální, technické a finanční zabezpečení akce, předkalkulace
7. Návrh způsobu evaluace akce

3.8.Realizace vzdělávání

Pokud jsou známy cíle, obsah a cílová skupina vzdělávací akce, lze vzdělávání zrealizovat, pokud je organizačně a finančně zabezpečena. Organizační zajištění zahrnuje přípravu (viz 3.7.), realizaci i evaluaci (viz 3.9.) dané akce. Je nutné mít stanovenou odpovědnost za dané činnosti a nastavené mechanismy kontrol tak, a by bylo zřejmé, zda, kdy, jak a  kým je daná činnost zajištěna. Do výčtu organizačních činností patří:

• Zajištění propagačních aktivit, oslovování cílové skupiny (dostatečně předem, aby si zajistila účast na akci)
• Uzavírání smluv s lektory, autory studijních textů (informaci lektorům o složení cílové skupiny a jejích specificích)
• Evidence účastníků akce
• Zajištění informovanosti účastníků akce (rozsah akce, začátky a konce programu, přestávky, místo konání, možnost parkování, hlídání dětí)
• Příprava harmonogramu akce (zvážit pauzy na kojení)
• Zajištění tisku a kopírování studijních materiálů
• Zajištění prostor pro vzdělávací akci (při práci s cílovou skupinou, která je na mateřské a rodičovské dovolené je vhodné zvážit prostory, kde lze nakojit dítě, nebo je herna pro děti apod.)
• Zajištění technického zázemí
• Zajištění pomůcek pro účastníky
• Zajištění dopravy, stravy během konání akce (pozor na výběr vhodné stravy pro těhotné a kojící ženy)
• Evidence a platby lektorům
• Evidence výstupů akce
• Zpracování evaluace
• Příprava certifikátů
• Zpracování podkladů pro závěrečnou zprávu
• Zpracování účetní bilance (k nákladům na vzdělávací akci patří: náklady na lektory – mzdy, cestovné, ubytování, náklady na realizační tým – tisky, sekretariát, IT specialisté, poplatky za výuku hrazené organizacím, nájemné za prostory pro výuku, parkovné, poštovné, telefonní poplatky, náklad na účastníky – přeprava, cestovní náhrady, stravování, ubytování, náklady na vstupy a exkurze, ale někde i ušlá mzda/plat)
• Zajištění společenských a oddechových prostor

3.9.Vyhodnocování vzdělávání

3.9.1.Vyhodnocování strategie vzdělávání

Pro vyhodnocení strategie vzdělávání se používají tytéž nástroje jako u jejího plánování, tvorbě a realizaci. Mezi hlavní nástroje monitorování a vyhodnocování patří:

• Metodika řízení podle kompetencí
• Proces řízení pracovního výkonu
• Metodika Balanced Scorecard
• Uplatnění kompetenčních modelů a nástroje měření úrovně kompetencí
• Metody a techniky hodnocení pracovníků a hodnocení pracovního výkonu
• Uplatnění metodiky řízení podle cílů
• Uplatnění nástrojů 360⁰ zpětné vazby

3.9.2.Vyhodnocování vzdělávacích akcí

Hodnocení efektivity akce slouží ke zjištění, zda vzdělávací akce splnila očekávané cíle nebo vyřešila problém, slouží k identifikaci silných a slabých stránek akce, přispívá k určení nákladů a přínosů akce, pomáhá manažerům zjistit, kteří zaměstnanci budou mít z programu největší užitek, posiluje dosažení očekávaných výsledků mezi účastníky a posiluje důvěru v hodnotu a smysl vzdělávání ve firmě. Hodnotí se tedy:

1. Kontext, tj. souvislosti, za kterých se akce uskutečňuje
2. Výstupy, tzn. co se změnilo v důsledku školení
3. Organizace vzdělávací akce
4. Vstupy, prvky výuku (např. metody výuky)
5. Proces výuky, tj. zkušenost, kterou účastník prochází v průběhu kurzu

Tyto aspekty se zkoumají ve čtyřech klíčových oblastech:

1. Reakce (Líbilo se jim to?)?) – sleduje spokojenost účastníka s výukou, úrovní podkladových materiálů, obsahu kurzu, atd. Lze využít krátké dotazníky.
2. Učení (Naučili se to?)– jak se změnila znalost účastníka po absolvování kurzu. Měřeno např. testy, kontrolními dotazníky.
3. Chování (Použili to na pracovišti?)– sleduje, jak umí účastník uplatit dovednosti v praxi. Měřeno sledováním, interview s účastníkem, dotazníkem zaslaným nadřízenému.
4. Výsledky (Došlo ke změně efektivity organizace?)– sleduje možný dopad výsledků vzdělávání na chod firmy. Měří se měřitelnými ukazateli firmy (např. zvýšení obratu, snížení fluktuace, zrychlení vyřízení objednávky, vyšší spokojenost klientů apod.).

Nástroje k měření efektivity vzdělávací akce jsou:

1. Dotazník, šetření – vhodné pro hodnocení reakcí (viz příloha směrnice: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců)
2. Testy, 360⁰ zpětná vazba, hodnocení pracovního výkonu, pozorování, měření úrovně kompetencí - vhodné pro hodnocení učení a chování
3.  RoI = Return on Investment – návratnost investice

Je vhodné uchovávat změny znalostí a získané zkušenosti nejen v potenciálu zaměstnanců, ale zabezpečit uchovávání znalostí např. v knihovnách znalostí, v inovační dokumentaci. Větší firmy, které mají zavedený proces řízení znalostí, využívají tzv. znalostní báze. Jedná se o přehledný systém, který umožňuje udržovat souhrn získaných znalostí ve formě manuálů, příruček a popisů procesů včetně způsobů řešení problémů na jednom společném místě. Znalostí báze umožnují třídit jednotlivé znalosti do skupin, tvořit jejich verzování, přidávat nové úpravy a revize, evidovat autory manuálů a data pořízení. Předávání znalostí mezi zaměstnanci je tak velmi jednoduché, veškeré dostupné informace, které se týkají určité problematiky, tak lze snadno vyhledat pomocí fultextového vyhledávání.

3.10.Kompetenční přístup

Řízení podle kompetencí je metodikou, která řeší firemní problémy na úrovni kompetencí konkrétních lidí, jež pro firmu pracují. Tato metodika pomáhá tyto konkrétní lidi najít, zajistit, aby potřebné kompetence efektivně získali, přičemž umožňuje vidět vzájemné souvislosti jednotlivých personálních činností a jejich provázanosti s firemním vzděláváním. Zjednodušeně lez říci, že těžištěm metodiky je přístup k vedení a řízení firmy, který je založen na harmonii mezi světem lidských zdrojů a světem lidské práce (výkonem). Kompetence lidí jsou vnímány jako souhrn dosahovaného výkonu (lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Chybí-li jedno, chybí i kompetence jako celek.

Za kompetenci v tomto textu je považována schopnost vykonávat nějakou činnost, umění ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. Kompetence tak představuje trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení pracovního cíle. Kompetence lze dělit dle řady typologií (soft/hard, prahové/odlišující, manažerské/technické/interpersonální). Různé kompetence lze určitým způsobem uspořádat a vytvořit tak kompetenční model (příklad viz příloha.). Je to soubor kompetencí neboli způsobilostí, které jsou nezbytné pro efektivní fungování organizace.

3.10.1.Tvorba kompetenčního modelu

Existuje několik přístupů, které organizace obvykle ve spolupráci s externími konzultanty při tvorbě a aplikaci kompetenčních modelů používají:

1. Preskriptivní nebo „vypůjčený“ přístup – znamená, že se organizace rozhodne nevytvářet nové kompetenční modely, které by jí byly šity na míru, tedy odrážely by její strategii, strukturu, kulturu a tržní podmínky, ale „vypůjčí“ si holý model. Tento postup je z pohledu úspory času a financí pro organizaci nejpříznivější, protože není třeba realizovat průzkum, na jehož základě by se identifikovaly specifické kompetenční modely.
2. Kombinovaný přístup – přizpůsobuje už vytvořený model specifikům organizace, ve které bude použit. Modifikace „vypůjčeného“ modelu se obyčejně realizuje na základě časově nenáročných metod tak, aby byly zachyceny klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem a specifiky organizace, v níž se bude aplikovat.
3. Přístup na míru – na rozdíl od kombinovaného přístupu nepracuje s předem známými a definovanými kompetencemi, ale znovu mapuje organizační terén. Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na dané pozici nadstandardní výkon. Tento přístup vyžaduje nejenom důkladnou znalost pozic, pro něž se hledají modely nadstandardního výkonu, ale i celé organizace a vnějších podmínek, ve kterých působí. Je časově i metodologicky náročnější než předcházející přístupy

3.10.2.Uplatnění kompetenčního modelu v personálních činnostech

Kompetenční model se stává součástí popisu pracovního místa/funkční náplně. V případě náboru je známo, jaké znalosti, dovednosti, postoje by uchazeč měl mít, aby byl úspěšný na obsazované pozici. Při vzdělávání je přesně specifikován cíl akce díky potřebě dosažení určité úrovně kompetence. Při hodnocení zaměstnance srovnáváme jeho požadované úrovně kompetencí s dosaženými.

3.11.Bariéry vzdělávání

Vzdělávací opatření implementujeme s vidinou výsledků, které přinesou. Výsledky však bývají někdy neuspokojivé. Příčiny neúspěchu mohou být různé, nejčastěji se jedná o následující problémy:

• Nedostatečné propojení s cíli organizace
• Neschopnost rozeznat vhodná řešení, která se nevztahují přímo ke vzdělávání (např. odměňování, popis práce)
• Neschopnost připravit prostředí vhodné pro vzdělávání
• Nedostatečná podpora managementu
• Neadekvátní cíle
• Příliš drahé řešení
• Nahlížení na vzdělávání jako na jednorázovou událost
• Přehlížení odpovědnosti účastníků vzdělávacího procesu
• Nedostatečný závazek a zapojení ze strany vedoucích pracovníků
• Neschopnost poskytovat zpětnou vazbu a využívat informace o výsledcích

Uvedeným kategoriím je třeba se věnovat, chce-li firma dosáhnout svých očekávání spojených se vzděláváním zaměstnanců a odpovídající návratnosti investic. Pro efektivní realizaci firemního vzdělávání je třeba zvolit strategický a systematický přístup.

• Realizace vzdělávací akce

V případě, že se zaměstnavatel rozhodne investovat do rozvoje zaměstnance ve formě jeho zvýšení kvalifikace, uzavře se zaměstnancem kvalifikační dohodu (viz příloha – Dohoda o zvýšení kvalifikace). Dle §§ 231 – 235 zákoníku práce:

Zvýšením kvalifikace se rozumí změna hodnoty kvalifikace; zvýšením kvalifikace je též její získání nebo rozšíření. Zvyšováním kvalifikace je studium, vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, jestliže jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele. Nejsou-li dohodnuta nebo stanovena vyšší nebo další práva, přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku:

1. v nezbytně nutném rozsahu k účasti na vyučování, výuce nebo školení,
2. 2 pracovní dny na přípravu a vykonání každé zkoušky v rámci studia v programu uskutečňovaném vysokou školou nebo vyšší odbornou školou,
3. 5 pracovních dnů na přípravu a vykonání závěrečné zkoušky, maturitní zkoušky nebo absolutoria,
4. 10 pracovních dnů na vypracování a obhajobu absolventské práce, bakalářské práce, diplomové práce, disertační práce nebo písemné práce, kterou je zakončováno studium v programu celoživotního vzdělávání uskutečňovaném vysokou školou,
5. 40 pracovních dnů na přípravu a vykonání státní závěrečné zkoušky, státní rigorózní zkoušky v oblasti lékařství, veterinárního lékařství a hygieny a státní doktorské zkoušky.

Zaměstnavatel musí mít na paměti při schvalování studia to, že výše uvedený rozsah studijního volna je dán zákoníkem práce a zaměstnavatel má na něj nárok v plném rozsahu. Pokud jde o úhradu studia, zaměstnavatel se může dohodnout se zaměstnancem na finanční spoluúčasti, čímž se výrazně zvýší motivovanost zaměstnance studium úspěšně dokončit.

Zaměstnavatel je oprávněn sledovat průběh a výsledky zvyšování kvalifikace zaměstnance; poskytování pracovních úlev může zastavit jen, jestliže

1. zaměstnanec se stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšuje kvalifikaci,
2. zaměstnanec bez zavinění zaměstnavatele po delší dobu neplní bez vážného důvodu podstatné povinnosti při zvyšování kvalifikace.

Kvalifikační dohoda (viz příloha – Dohoda o prohloubení kvalifikace) může být uzavřena také při prohlubování kvalifikace, jestliže předpokládané náklady dosahují alespoň 75 000,-Kč; v takovém případě nelze prohloubení kvalifikace zaměstnanci uložit. Kvalifikační dohoda musí být uzavřena písemně. Náklady na prohlubování kvalifikace je povinen hradit zaměstnavatel. Pokud zaměstnanec požaduje absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se zaměstnanec na nákladech podílet.

Uzavře-li zaměstnavatel se zaměstnancem v souvislosti se zvyšováním kvalifikace kvalifikační dohodu, je její součástí zejména závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání po sjednanou dobu, nejdéle však po dobu 5 let, nebo uhradit zaměstnavateli náklady spojené se zvýšením kvalifikace, které zaměstnavatel na zvýšení kvalifikace zaměstnance vynaložil, a to i tehdy, když zaměstnanec skončí pracovní poměr před zvýšením kvalifikace. Závazek zaměstnance k setrvání v zaměstnání začíná od zvýšení kvalifikace.

Nesplní-li zaměstnanec svůj závazek z kvalifikační dohody pouze zčásti, povinnost nahradit náklady zvýšení nebo prohloubení kvalifikace se poměrně sníží. Povinnost zaměstnance k úhradě nákladů z kvalifikační dohody nevzniká, jestliže

1. zaměstnavatel v průběhu zvyšování kvalifikace zastavil poskytování plnění sjednaného v kvalifikační dohodě, protože zaměstnanec se bez svého zavinění stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšoval kvalifikaci,
2. pracovní poměr skončil výpovědí danou zaměstnavatelem, pokud nejde o výpověď z důvodů porušení povinnosti zaměstnance vyplývající z právních předpisů vztahujících se k vykonávané práci při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním, nebo jestliže pracovní poměr skončil dohodou z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až e),
3. zaměstnanec nemůže vykonávat podle lékařského posudku vydaného poskytovatelem pracovnělékařských služeb nebo rozhodnutí příslušného správního orgánu, který lékařský posudek přezkoumává, práci, pro kterou si zvyšoval kvalifikaci, popřípadě pozbyl dlouhodobě způsobilost konat dále dosavadní práci z důvodů pracovního úrazu, onemocnění nemocí z povolání, nebo pro ohrožení touto nemocí anebo dosáhl-li na pracovišti určeném pravomocným rozhodnutím příslušného orgánu ochrany veřejného zdraví nejvyšší přípustné expozice,
4. zaměstnavatel nevyužíval v posledních 12 měsících po dobu nejméně 6 měsíců kvalifikaci zaměstnance, které zaměstnanec na základě kvalifikační dohody dosáhl.

Velké organizace mají útvar v organizaci, který se vzděláváním zabývá. V malých organizacích musí personalista vedle všech ostatních povinností zajišťovat i vzdělávací akce pro zaměstnance. Při organizaci vzdělávacích akcí pomůže software s hlídáním lhůt absolvovaných akcí a plánování a realizaci dalšího vzdělávání.

Také objem finančních prostředků vynaložených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se liší dle velikosti organizace. V případě velké organizace tvoří náklady na vzdělávání a rozvoj cca 2,5% z objemu celkových mzdových prostředků. Přínosem pro menší společnosti, které nemohou vynaložit tolik prostředků na vzdělávání, může být zavedení systému interního vzdělávání viz. kapitola 3.6.4.

Podle ustanovení § 9 a 10 zákona č. 309/2006 Sb., kterým se upravují další požadavky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v pracovněprávních vztazích a o zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při činnosti nebo poskytování služeb mimo pracovněprávní vztahy (zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci) v podstatě musí mít každý zaměstnavatel osobu odborně způsobilou v prevenci rizik. Platí zásada, že zaměstnává-li zaměstnavatel:

• nejvýše 25 zaměstnanců, může zajišťovat úkoly v prevenci rizik sám, má-li k tomu potřebné znalosti,
• 26 až 500 zaměstnanců, může zajišťovat úkoly v prevenci rizik sám, je-li k tomu odborně způsobilý, nebo jednou nebo více odborně způsobilými osobami,
• více než 500 zaměstnanců, zajišťuje úkoly v prevenci rizik vždy jednou nebo více odborně způsobilými osobami.

Plánování lidských zdrojů

Řízení a hodnocení výkonu osob z cílové skupiny, motivace a odměňování

Talent management/Kariérní plánování

Interní komunikace

Péče o pracovníky

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů Zákon o úřednících územních samosprávných celků.

Zákon č. 309/2006 Sb., o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), § 31 Povinnosti podnikatele, odst. 19, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon.

Zákon č. 108/2006 Sb., zákon o sociálních službách, ve znění pozdějších předpisů.

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Grada, Praha, 2010.

Diakonie Českobratrské církve evangelické: Metodika tvorby individuálního plánu rozvoje a vzdělávání pracovníka. www.diakoniecce.cz

• Adaptační plán typ A

• Adaptační plán typ B

• Adaptační plán typ C

• Dohoda o zvýšení kvalifikace

• Dohoda o prohloubení kvalifikace

• Hodnocení efektu účasti zaměstnance na vzdělávací akci

• Hodnocení vzdělávací akce

• Identifikace vzdělávacích potřeb

• Individuální plán rozvoje zaměstnance

• Kompetenční model – ukázka

• Přihláška k účasti na vzdělávací akci

• Příručka mentora

• Směrnice: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

• Výstupní dotazník