Jak podpořit „Sílu výkonu“ v organizaci? Zaveďte systematické a efektivní hodnocení zaměstnanců - Aktuální témata - SilnePracoviste.cz

Ze své dlouholeté praxe vím, že pohled jednotlivých manažerů a řadových zaměstnanců na tuto personální aktivitu je velmi rozdílný. Někteří hodnocení vítají jako ideální nástroj pro sdělení resp. získání zpětné vazby na pracovní výkon, u nezanedbatelného procenta se však jedná o proces, který vyvolává spíše obavy. Jsou však tyto obavy opodstatněné? Právě zde vidím nezastupitelnou roli personalistů v tom, aby účastníky hodnocení přesvědčili o tom, že správně nastavený proces hodnocení má velký přínos nejen pro organizaci v oblasti zlepšování pracovního výkonu, ale především pro manažery a řadové zaměstnance. Pokud si hodnotitel a hodnocený uvědomí, že se nejedná pouze o nutné zlo, které prostě nějak přetrpíme, ale spíše o příležitost, jak se společně na pracovní výkon podívat a navrhnout případné aktivity vedoucí ke zlepšení, máme vyhráno.

Proč hodnotit

Systematické a pravidelné hodnocení zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších aktivit, kterou manažer ve vztahu ke svým podřízeným realizuje. Jeho realizace napomáhá posilovat v rámci Silného pracoviště nejen již zmíněnou Sílu výkonu (hodnocení a řízení pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců), ale částečně i Sílu motivace (výstupy hodnocení často vstupují do mzdového a motivačního systému) a v oblasti poskytování zpětné vazby i Sílu vztahů a Sílů informací. I z tohoto výčtu je zcela zřejmé, o jak důležitý nástroj se jedná.

Obecně tedy můžeme říci, že si hodnocení klade následující cíle:

• zjistit jaké jsou silné a slabé stránky pracovního výkonu zaměstnance,
• poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu,
• nadefinovat nápravná opatření tak, aby proces umožnil zlepšit pracovní výkon,
• rozpoznat potenciál zaměstnance, např. ve vztahu k jeho kariérovému růstu,
• rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje hodnoceného zaměstnance,
• využít výsledků hodnocení v oblasti odměňování a motivace zaměstnanců.

Z tohoto výčtu možných a různorodých cílů hodnocení zaměstnanců je zřejmé, že na nastavení procesu hodnocení jsou kladeny nemalé požadavky, které jsou předpokladem pro jeho zdárné fungování.

Hodnocení jako proces

Stejně, jako je tomu u ostatních procesů, tak i proces hodnocení zaměstnanců má několik fází. Konkrétně se jedná o přípravnou fázi, fázi získávání informací a fázi realizace hodnocení. A protože se jedná o proces kontinuální a periodický, tak se tyto fáze pravidelně opakují, nejčastěji s periodou jednoho roku.

V rámci přípravné fáze probíhá nastavení procesu hodnocení a to z pohledu organizačního a metodického. Z organizačního hlediska se určí, kdo bude hodnocen, kdo bude hodnotit, jaké budou termíny realizace jednotlivých etap, atd. V rámci metodického hlediska se mimo jiné určí, jaká budou hodnotící kritéria, jejich úrovně, váhy a jak budou vypadat výstupy procesu hodnocení. Dále sem náleží případná implementace SW řešení procesu hodnocení a proškolení hodnotitelů.

Jednou z nejdůležitějších věcí je správné nastavení hodnotících kritérií. Z praxe se nám nejvíce osvědčilo, když do procesu hodnocení vstupují kritéria, která jsou svázaná s konkrétní pracovní pozicí hodnoceného zaměstnance. Našim klientům proto nabízíme hodnotící kritéria vycházející z kompetenčních modelů jednotlivých pracovních míst, tzn. definujeme měkké kompetence a odborné kompetence (znalosti a dovednosti), které jsou po vykonavateli pracovního místa vyžadovány. Kritéria mohou být dále doplněna o tzv. výkonová kritéria. Jako příklad můžeme uvést množství a kvalita vykonávané práce, ochota přijímat úkoly atd.

Získávání informací je dlouhodobá fáze, při které si hodnotitel zaznamenává poznatky o pracovním výkonu zaměstnance, plnění jednotlivých úkolů a dalších událostech souvisejících s prací zaměstnance. Tato fáze je velmi důležitá, protože tvoří argumentační podklad pro vlastní hodnocení a vedení závěrečného hodnotícího rozhovoru.

Poslední fází je realizace hodnocení. V jejím rámci hodnotitel provede nahodnocení hodnotících kritérií, které jsou obsaženy na hodnotící kartě. Dále provede přípravu na závěrečný hodnotící rozhovor a následně jej realizuje. A u závěrečného hodnotícího rozhovoru se mírně zdržím. Považuji jej totiž za nejdůležitější součást hodnocení, protože v jeho průběhu zaměstnanec získává zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon a spolu s manažerem se zamýšlejí o opatřeních, které mohou pracovní výkon dostat na požadovanou úroveň nebo ho ještě zkvalitnit. Z tohoto důvodu by neměl v žádném procesu hodnocení chybět. Vlastní rozhovor by měl být ukončen určitou dohodou, například ve formě rozvojového plánu, která obsahuje jednotlivá opatření (absolvování kurzu, samostudium, atd.), jejich specifikaci, termíny a způsob ověření. Tato dohoda je v následujícím cyklu v rámci hodnotícího rozhovoru se zaměstnancem vyhodnocena. Z výše uvedeného je vidět, že hodnotící rozhovor klade zvýšené požadavky na hodnotitele a tito by na jeho vedení měli být řádně připraveni (pravidla na vedení hodnotícího rozhovoru by dala na samostatný článek).

SW podpora

Na závěr chci zmínit faktor, který může výrazně podpořit kladný náhled manažerů na celé hodnocení. Protože se jedná o náročný proces z hlediska metodiky, organizace a administrativy, je vhodné ho celý zefektivnit a zjednodušit využitím SW aplikace. Vhodná aplikace umožní nastavení celého procesu, generování a vyhodnocení hodnotících karet, definování rozvojového plánu a jeho vyhodnocování. Kvalitní aplikace umožní i další funkce, např. ze všech rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců vygeneruje podklady pro tvorbu firemního vzdělávacího plánu.

autor: Radek Svoboda