MODUL 5

Firemní kultura a komunikace

Tento modul popisuje význam firemní kultury pro organizaci, zabývá se problematikou nastavení, rozvoje a změny firemní kultury. Dalším tématem je firemní komunikace, její význam, účel a formy využívané ve firemní praxi. Cílem tohoto modulu je popsat specifika komunikace se zaměstnanci na mateřské dovolené, rodičovské dovolené a osobami pečujícími o závislého člena rodiny včetně zmapování firemní kultury, která této komunikaci napomáhá a je otevřená ke všem projevům a formám diverzifikovaného pracovního prostředí.

Vzhledem k tomu, že rodiče na mateřské a rodičovské dovolené, případně osoby pečující celodenně o závislého člena rodiny nemají přístup k informacím ve stejné míře, jako tomu je v případě ostatních zaměstnanců, je potřeba nastavit vhodný způsob předávání informací a zvolit komunikační kanály, které budou dostupné této cílové skupině a účelu komunikace.

Silná firemní kultura by měla odstranit zažité stereotypy a podporovat diverzity management v jednotlivých oblastech s cílem odstraňovat rozdíly v přístupu k těmto skupinám:

• Pohlaví – vytvořit a udržovat podmínky pro vyvážené zastoupení mužů a žen, vytvoření podmínek pro sladění pracovního a soukromého života a pro snadnější návrat rodičů do práce
• Hendikep – odstranit bariéry a předsudky vůči zaměstnancům s různým typem zdravotního znevýhodnění. Zlepšit pracovní podmínky, podpořit širší uplatnění, zlepšení postavení zaměstnanců s hendikepem i hendikepovaných uchazečů o zaměstnání.
• Věk – zaměřit se na využití potenciálu zaměstnanců různých věkových kategorií, podpořit sdílení znalostí a zkušeností mezi generacemi
• Multikultura – podporovat vytváření mezinárodních týmů, obohatit se o nové hodnoty, pohledy a přístupy k řešení problémů

Naší cílovou skupinou jsou zejména rodiče dětí předškolního věku a lidé, kteří pečují o závislého člena rodiny, proto se zde zaměříme zejména na ně. Jejich hlavní potřebou je zvládnout náročný úkol skloubení dvou rolí – na jedné straně pečovatele a na druhé straně živitele. Hlavním tématem, které obvykle řeší, je zejména rovnováha mezi energií a časem věnovaným práci (tedy roli živitele, budování vlastní kariéry a seberealizaci) a péči o rodinu. Pokud zaměstnavatel tyto jejich potřeby vezme na vědomí, a přizpůsobí firemní kulturu tak, aby jim byla nakloněna, podpoří tím jejich motivaci, loajalitu a pracovní výkonnost. Způsobů, jak to udělat, je celá řada – od náročných systémových opatření zahrnujících firemní školky, flexibilní a sdílené pracovní úvazky, přes nejrůznější benefity typu individuálního koučování, vzdělávání či rodinných dnů až po jednoduché drobnosti typu svolávání pracovních schůzek a porad na dobu, kdy běžně fungují školy, školky a další zařízení, či možnost výjimečně přivést sebou do práce členy rodiny.

3.1.Firemní kultura

Firemní kultura je souhrn relativně trvalých či dlouhodobě udržovaných a rozvíjených představ, přístupů a hodnot sdílených ve firmě. Kultura firmy umožňuje identifikovat, usměrňovat, kultivovat, uvolňovat a dále rozvíjet potenciál zaměstnanců. Kultivace firemní kultury vytváří podmínky k utváření zaměstnanců jako aktivních spolutvůrců a realizátorů firemních procesů. Dovedeme-li firemní kulturu aktivně kultivovat, dosáhneme:

• Sladění zájmů zaměstnanců a firmy
• Identifikaci pracovníka s firmou
• Akceptaci firemních záměrů a strategie
• Participace a kooperaci pracovníků
• Sdílení prostředků k dosažení cílů
• Zvyšování odolnosti zaměstnanců vůči negativním vlivům
• Seberealizaci a sebevzdělávání zaměstnanců

Firemní kultura je specifická pro každou firmu. Ovlivňuje firemní strategii a měla by také podporovat dosažení firemních cílů. Od zaměstnanců firmy se očekává, že budou firemní kulturu respektovat, ztotožní se s ní a budou jednat v souladu s jejími zásadami. Firemní kultura může přispívat k efektivnímu řízení, rozvoji lidí a k vytvoření pozitivního obrazu firmy navenek. Pokud jsou zaměstnanci s firemní kulturou svého zaměstnavatele ztotožnění, roste jejich oddanost a loajalita, stávají se šiřiteli dobrého jména firmy, jsou na svoji firmu hrdí.

Pojem firemní kultura tedy zahrnuje:

• Jak firma a její pracovníci působí navenek.
• Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci.
• Jaké panuje ve firmě klima.
• Co se považuje za klady a co za zápory.
• Jaké hodnoty sdílí většina pracovníků.

Firemní kultura je ovšem také extrémně setrvačná. Existuje-li ve firmě dlouho, je považována ve firmě za samozřejmou a danou. Je produktem minulosti a jako taková může být omezujícím faktorem budoucích procesů ve firmě a tím i celého rozvoje firmy. Možnost působit na firemní kulturu a utvářet ji je omezená, její zásadní změna je pozvolný a časově velmi náročný proces, který vyžaduje zapojení nejen vedení firmy, ale i zaměstnanců na všech pozicích. Popis procesu změny firemní kultury najdete ZDE

3.1.1.Základní prvky firemní kultury

Firemní kulturu lze popsat či charakterizovat na základě složek a prostředků firemní kultury, jako jsou hodnoty a postoje, normy chování, systémy symbolů, firemní rituály atd.

Normy chování

Normy chování jsou nepsaná pravidla pro převládající a obvyklé způsoby jednání („tak to u nás děláme“). Ačkoliv jsou tyto standardy nepsané, bývají v chování zaměstnanců silně zakořeněné. Jedná se například o způsoby oslovování křestními jmény, tykání, používání titulů apod.

Symboly

Mezi symboly podniku se zahrnují různé zkratky, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známé jen členům této organizace. Tak je z části tvořená „odbornou hantýrkou“ (slangem), z části také výběrem a používáním zkratek, jednotlivých slov a slovních spojení, které symbolizují určité události ve firmě a jsou srozumitelné pouze zaměstnancům firmy. Používáním firemního jazyka se posiluje pocit sounáležitosti s firmou (MY, kteří rozumíme – ONI, kteří nerozumí). Mezi symboly materiální povahy patří firemní logo, vzhled a úprava firemních písemností a dokumentů, prezentační materiály, vizuály a dárkové předměty. Patří sem také firemní barvy. Tyto symboly tvoří nejvyšší a zjevnou úroveň firemní kultury, která „prodává“ firemní kulturu vnějším pozorovatelům i partnerům (zákazníci, potenciální zaměstnanci, konkurence, veřejné mínění). Tuto složku firemní kultury není radno podcenit a je nutné dbát na její správnou interpretaci, stojí totiž na pomezí mezi vnitřní firemní kulturou a vytváření vnějšího image firmy.

Hrdinové

Hrdiny jsou skuteční popř. imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé tradice. Slouží jako vzor ideálního zaměstnance či manažera (často jsou jimi zakladatelé společnosti).

Rituály

K rituálům patří různé společensky nezbytné činnosti a projevy. Jsou to neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy. Rituály můžeme rozdělit na informační (způsoby vedení porad, schvalování dokumentů, plánování, informační a kontrolní systémy), společensko- rozvojové (firemní dny, společné oslavy Vánoc, firemní plesy, dny otevřených dveří, akce pro rodinné příslušníky zaměstnanců) a motivační (vyhlašování nejlepších zaměstnanců).

Hodnoty

Hodnoty představují nejhlubší úroveň firemní kultury. Je obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, co je normální a co ne. Popisují to, v co firma věří a jak se chová ke svým zaměstnancům i jaké jsou její vztahy s vnějším okolím. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, vztahů na pracovišti, sounáležitosti pracovníků s firmou i do celkové orientace firmy. Měly by být sdíleny všemi pracovníky. Hodnoty jsou pro pozorovatele méně zjevné, zato bývají hlouběji zakořeněné a tvoří vlastně jádro firemní kultury, nelze je dohodnout, nařídit ani vyjednat. Nositeli a propagátory hodnot jsou všichni zaměstnanci, především zaměstnanci ve vedoucích pozicích.

3.1.2.Nástroje pomáhající sledovat a upevňovat firemní kulturu

Firemní kultura je považována za nepřímý nástroj řízení. V průběhu fungování firmy je důležité zjistit, nakolik zavedená firemní kultura přispívá ke schopnosti firmy reagovat na rychlé změny prostředí a do jaké míry zavedení nových procesů, postupů a produktů podporuje nebo naopak brzdí. Kritériem pro hodnocení firemní kultury může být především soulad s firemní strategií, zda firemní kultura podporuje urychlování a zjednodušování procesů či naopak a nakolik působí motivačně, tj. nakolik jsou s ní zaměstnanci ztotožněni a může tak být využívána k rozvoji zaměstnanců jako jediné dlouhodoběji udržitelné konkurenční výhody. Shoda mezi podnikatelskými záměry a firemní kulturou je klíčová a řízení a rozvíjení firemní kultury je především rolí managementu firmy. Vedení firmy by tak mělo mít zájem na tom, aby stav své firemní kultury poznalo co nejlépe.

Firemní kulturu lze zmapovat pomocí těchto nástrojů:

Pozorování

Pozorováním lze zjistit dodržování stávající nebo nově zaváděné firemní kultury. Je důležité se zaměřit na sledování dodržování hodnot firemní kultury a nálady ve firmě. Touto metodou lze zjistit zapojení zaměstnanců v rámci dodržování firemní kultury a odhalit případné nedostatky. Tyto poznatky lze využít jako námět pro upevňování stávající kultury nebo při sestavování nové strategie firemní kultury.

Dotazníková šetření

Dotazníky spokojenosti zaměstnanců lze zaměřit na jejich názor na jednotlivé oblasti firemní kultury a na oblast diverzity. Vhodné je zacílit otázky přímo na jednotlivé diverzitní skupiny. Získáme tak užitečné podněty přímo od zaměstnanců, kterých se případné změny týkají. V případě, že zaměstnanci nejsou s něčím spokojeni, jsou výsledky tohoto šetření dobrým nástrojem pro ušití nových změn přímo na míru cílové skupině. Je důležité zaměřit se také na zjištění, co je  v současném systému firemní kultury  hodnoceno pozitivně. Tyto hodnoty je třeba zachovat. Při dotazníkových šetřeních je důležité zachovat anonymitu, tak aby zaměstnancům nehrozil postih za vyjádření negativního názoru. Tento fakt je třeba dobře komunikovat. Hlavním cílem dotazníkových šetření je získat podněty pro případné změny.

Kulaté stoly

Pomocí tzv. kulatých stolů lze zjistit názor zaměstnanců, co se jim libí a co by uvítali. Doporučuje se pozvat menší skupiny zaměstnanců (max. 10) a vést diskuze nad spokojeností s firemní kulturou, zaměřit se na diverzitní rozdělení, možnosti změn pro jednotlivé skupiny. Pokud chceme zjistit, co nejvíce informací, je vhodné jednat a komunikovat se zaměstnanci velmi otevřeně, a tím vzbudit jejich důvěru. Podpoříme tím relevantnost získaných podnětů pro zlepšení. V rámci kulatých stolů je dobré poznamenávat si všechny podněty a zapsat si konkrétně, kdo vznesl návrh. Později v rámci příprav a zavádění změn se pak můžeme doptat na detailní nápady zaměstnance, jehož nápad se realizuje. Tímto způsobem navíc změny začínají zakořeňovat ještě před jejich oficiálním zavedením. Daný zaměstnanec je sám nositelem změny.

SWOT analýza

Vhodným nástrojem pro zhodnocení stavu firemní kultury je použití SWOT analýzy. Díky ní si lze uvědomit silné a slabé stránky současného stavu firemní kultury v návaznosti na diverzitu, ale také příležitosti a hrozby. Díky ní lze rozklíčovat správnou cestu pro realizaci změn.

Příklady dobré praxe

Pokud ve svém okolí znáte firmu, kterou uznáváte pro její firemní kulturu nebo je vám firemní kultura a diverzifikovanost týmu některé ze společností, které znáte, inspirací, pak danou společnost oslovte. Zeptejte se na možnosti spolupráce, prostudujte si jejich firemní kodex na internetu, pozorujte chování zaměstnanců, zjišťujte další informace. Dobrá praxe z jiných firem může být inspirativním zdrojem informací.

3.1.3.Firemní kultura a podpora diverzity

Pro organizace, které si cení a podporují diverzitu pracovních sil, bude organizační kultura a tedy i rozhodování manažerů tuto diverzitu podporovat. Hlavním cílem je v tomto směru vytvoření takové kultury na pracovišti, která bude vyvolávat a podporovat zapojení všech jednotlivců a jejich názorů do činnosti organizace. S tím, jak se mění složení pracovních sil, je nutné věnovat pozornost i kultuře organizace, abychom věděli, zda je existující kultura dále akceptovatelná a odpovídá měnící se struktuře diverzity. Ovlivnění nebo změna firemní kultury, zvláště pokud se jedná o silnou, pevně zakořeněnou kulturu, je složitým procesem, který má dlouhodobý charakter. Zavedení myšlenek diverzity managementu do organizační kultury musí probíhat na úrovni managementu i na úrovni řadových zaměstnanců. Kromě každodenních manažerských aktivit by měly organizace formovat způsoby pro potvrzování takového chování zaměstnanců, které posilují výlučnost.

Uvádíme zde příklady opatření, které mohou podpořit diverzitu na pracovišti z hlediska rodičů či lidí pečujících o závislého člena rodiny (citováno podle: B. Junová – Čas pro změnu):

• Flexibilní úvazky
• Plány osobního a pracovního rozvoje během času mateřské/rodičovské dovolené či jiné dlouhodobé absence
• Plány postupného návratu do zaměstnání po delší pauze nebo naopak postupného snižování úvazku před plánovaným odchodem (důchod apod.)
• Pořádání porad v jasně vymezeném časovém rámci vyhovujícím i osobám pečujícím o závislého člena rodiny či s jinými časově vymezenými povinnostmi (obvykle 10-15 hodin)
• Firemní vzdělávání na podporu manažerských dovedností při změně forem práce, týmová práce se zaměřením na rozdíly v komunikaci a organizaci práce, programy zaměřené na diverzitu, dovednosti pro využití potřebných technologií, zvládání stresu, skloubení osobního a pracovního života a kompetence přesahující pracovní rámec
• Možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života
• Poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné (poukazy na profesionální péči, informační servis, spolupráce s příslušnými organizacemi atd.)
• Různé formy zajištění péče o děti (firemní školka, spolupráce s okolními zařízeními apod.)
• Placená dovolená pro otce při narození dítěte či adopci
• Extra neplacené volno pro rodiče dětí do 15 let věku apod. (kritéria lze zvolit podle konkrétní situace v organizaci)
• Opatření podporující vnitrofiremní komunikaci v rámci témat slaďování (sekce zaměřené na jednotlivé skupiny, efektivní komunikace firemních benefitů, podpora tvorby zaměstnaneckých podpůrných skupin apod.)
• Možnost práce pro místní komunitu, neziskový sektor apod.
• Neplacené volno pro načerpání sil – většinou na delší období (tzv. career break nebo sabbatical)
• Wellness programy a akce
• Firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců
• Dny otevřených dveří pro rodiny zaměstnanců
• Vymezení určitého období (určité dny, týdny či měsíce v roce) pro propagaci slaďování soukromého a pracovního života v rámci organizace
• Psychologické, finanční či právní poradenství pro pomoc v obtížné situaci zaměstnance
• Zaměstnanecká linka na podporu opatření slaďování osobního a pracovního života

3.1.4.Etický kodex

S firemní kulturou také úzce souvisí pojem podniková etika. Ta stojí na samém počátku úvah o formování firemní kultury. Etické jednání je základním nástrojem vytváření organizační kultury. Lidé musí být přesvědčeni, že etické jednání je správné, žádoucí a že se jim vyplatí. Musí být jasně a transparentně stanovena formální i neformální etická pravidla, která určují žádoucí chování lidí ve firmě. Mnoho firem jako prostředek firemní kultury vytváří pro své zaměstnance tzv. etický kodex. Jedná se o dokument, který upravuje obecná i konkrétní pravidla práce v jednotlivých organizacích i profesích. Ustanovení etického kodexu slouží k prosazení etického chování a rozhodování a pomáhá tak zlepšovat vnitřní i vnější prostředí firmy. Jednoznačně vymezené zásady podporují manažerské řízení a usnadňují rozhodování zaměstnanců především v nestandardních situacích.

Etický kodex zdůrazňuje zejména:

• Požadavky na profesionalitu a osobní odpovědnost zaměstnanců
• Potírání korupčního jednání a neúplatnost
• Spravedlivý, nediskriminační přístup ke všem zaměstnancům
• Podpora pracovní bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
• Závazek ochrany životního prostředí, atd.

Hlavním mottem etického kodexu může být také podpora rovného přístupu pro všechny, podpora zaměstnanců vracejících se po mateřské a rodičovské dovolené nebo další oblasti diverzity.

3.2.Firemní komunikace

Integrovaná komunikace vychází z porozumění potřebám a zájmům všech cílových skupin, znamená sladěné používání vhodných komunikačních nástrojů a koordinaci všech produktových a firemních sdělení. Zároveň představuje jednu z klíčových funkcí organizace, která prolíná všemi jejími činnostmi a procesy. Firemní komunikace společně s firemní kulturou vytváří firemní identitu.

3.2.1.Význam firemní komunikace

Komunikační procesy ve firmě mohou podporovat, ale také brzdit efektivitu organizačních procesů, proto podcenění tvorby a řízení firemního komunikačního systému může mít pro organizaci katastrofické následky. Řízení firemní komunikace se stává důležitým především v současné době, protože rychlost a přesnost předávaných informací, způsob práce s nimi a vztahy mezi firmou a jejím okolím nabývají zásadního významu pro rozvoj konkurenceschopnosti firmy.

Včasné, přesné a relevantní informace, sdělované jednoznačně a s patřičnými důrazy jsou základním projevem a nejvýznamnějším prostředkem firemní kultury.

3.2.2.Řízení firemní komunikace

Účelem firemní komunikace je řízení a ovlivňování chování lidí ve firmě. Management firem by neměl zapomínat, že nejde jen o to, CO říká, ale také o to, JAK to říká, KOMU jsou informace předávány, v JAKÉ situaci a s JAKÝM záměrem. Důležité je, JAKÝ efekt nebo reakci na sdělení očekává.

Systém firemní komunikace je tvořen jak formální komunikací, která je primárně organizována a řízená shora, tak i neformální komunikací, která vede i napříč formální organizační strukturou.

Mezi formální a neformální komunikací mohou vznikat následující vztahy:

• vzájemné shody a tím dochází k posilování (synergický efekt)
• neshody, vedoucí v krajním případě k rozpadu formálního komunikačního systému. Příčinou může být špatně vytvořený, nevhodně řízený systém komunikace, tak nezohlednění neformálních vztahů, kdy firma podcení vliv „kverulantů“ mezi zaměstnanci, kteří rozkládají firmu zevnitř
• mimoběžnosti, kdy obsah formální a neformální komunikace je v zásadě odlišný. To může být škodlivé zejména v případech, kdy firma prostřednictvím svých manažerů informuje zaměstnance o strategicky významných rozhodnutích.

Správně řízená interní komunikace zajistí:

• správná sdělení
• správným skupinám zaměstnanců
• prostřednictvím správných médií
• ve správný čas

Tato komunikace vede k:

• žádoucím postojům a jednáním
• osobní iniciativě a proaktivitě
• loajalitě a pozitivnímu vztahu ke značce či organizaci
• týmové spolupráci
• dodržování interních pravidel a procesů
• zvýšení produktivity práce
• usnadnění přijímání změn

Výsledkem pak jsou:

• splněné obchodní a finanční cíle
• žádoucí firemní kultura
• zaměstnanci vystupující jako ambasadoři značky
• spokojení zákazníci
• nové obchodní příležitosti
• inovace
• postavení žádaného zaměstnavatele

3.2.3.Kroky komunikačního procesu

1. vznik myšlenky, která má pro původce určitý význam
2. definice cílové skupiny, které chci myšlenku komunikovat
3. převod myšlenky do jazyka, který je srozumitelný příjemci (zakódování)
4. volba vhodných komunikačních kanálů
5. přenos zprávy (přechod sdělení k příjemci)
6. příjem zprávy příjemcem
7. pochopení myšlenky ve významu, který jí přikládá původce myšlenky
8. zpětná vazba, reakce příjemce na sdělení

3.2.4.Efektivita firemní komunikace

Efektivita komunikace je vždy posuzována účelem nebo efektem. Pro hodnocení efektivity jsou používána zpravidla následující kritéria:

• Rychlost sdělení
• Přesnost předání informací
• Podpora, kterou komunikační síť poskytuje manažerům
• Míra motivace aktivně se podílet na komunikaci

3.2.5.Prvky firemní komunikace

• Jednotná vizuální forma komunikace
• Forma prezentace společnosti na veřejnosti
• Masová forma komunikace v médiích
• Interní komunikace, tj. výměna informací mezi firmou a zaměstnanci

3.2.6.Komunikační kanály využívané v podnikové praxi

Nejstarším a nejvíce využívaným nástrojem je komunikace ústní a to především komunikace osobní (interpersonální, skupinová, veřejná – setkání jednoho mluvčího s větší skupinou příjemců). Výhodou tohoto způsobu komunikace možnost a rychlost zpětné vazby a uplatnění synergie verbální a neverbální komunikace.

Nejčastější prostředky ústní komunikace:

• Firemní setkání
• Schůze
• Porady (porady vedení, jednotlivých oddělení)
• Schůzky (hodnotící, motivační, pracovní schůzky projektových týmů)
• Videokonference, telekonference
• Školící aktivity
• Pracovní snídaně, obědy
• Poloformální skupinová setkání (výjezdní zasedání, workshopy, teambuildingy)
• Interní rozhlas, který se uplatní především na pracovištích bez přístupu k počítači a k firemní síti

Naopak výhodou písemné komunikace je možnost archivování informací, které můžou být v tištěné nebo elektronické podobě. Tento typ komunikace poskytuje čas pro formulování a zpracování sdělení i reakce. Nevýhodou je prodlení poskytování informace, opožděná nebo chybějící zpětná vazba.

Nejčastější formy písemné komunikace:

• Rukou psaná korespondence (využívaná většinou k výjimečným příležitostem jako je např. gratulace k životnímu nebo pracovnímu výročí, k novému roku apod.)
• Politika společnosti včetně vyjádření své společenské odpovědnosti (CSR)
• Manuály popisující pracovní procesy a postupy, často se jedná o směrnice a jinou interní řídící dokumentaci
• Brožury informující o produktech, službách, firemních aktivitách
• Memoranda, oběžníky informující o nových vyhláškách a nařízeních
• Zápisy z porad
• Vnitropodnikové periodikum, podnikový časopis nebo noviny, které jsou nenahraditelné pro zaměstnance bez přístupu na intranet a podnikovou sít

V dnešní době firmy k interní písemné komunikaci využívají svých intranetových stránek, kde formou elektronické verze publikují většinu písemných informací. Firemní intranet není jen zdrojem informací, ale i pracovním nástrojem. Prostřednictvím intranetu se lze dostat ke všem interním dokumentům, vyhledat potřebné kontakty v interním telefonním seznamu nebo prostřednictvím intranetu vstoupit do elektronických aplikací, jako je např. HR portál.

HR portál je samoobslužná intranetová aplikace (ESS, MIS), která umožní zaměstnancům kontrolovat a spravovat celou řadu dat jak osobních tak i pracovních Výhodou těchto systémů je zefektivnění personálních činností odstraněním nadbytečných článků v řetězci mezi zaměstnanci a personálním systémem. Prostřednictvím HR portálu může zaměstnanec aktualizovat své osobní údaje týkající se např. změny bydliště, zdravotní pojišťovny, dosaženého vzdělání, změnu příjmení atd. Zaměstnanec vystupuje v roli vlastníka informací, který má odpovědnost za správnost a aktuálnost těchto informací i zájem o jejich pravidelnou kontrolu.

HR portál obvykle umožňuje spravovat agendu pracovních cest, sledovat docházku a zůstatek dovolené, případně nahlížet na výplatní lístek. Prostřednictvím HR portálu lze také spravovat aplikaci na identifikaci rozvojových potřeb včetně sledování čerpání rozpočtu a přehledu absolvovaných školení, případně aplikaci pro řízení výkonu.

Vedoucí zaměstnanci mohou mít navíc přístup k manažerským reportům a k pracovním údajům podřízených zaměstnanců. Manažerské samoobslužné systémy přinášení přidanou hodnotu především tam, kde jsou výkonní manažeři primárně odpovědni za práci s lidskými zdroji. Aplikace manažerských samoobslužných informačních a komunikačních systémů vychází z poznatků praxe, že určité činnosti jsou nejlépe prováděny právě samotnými manažery. Jedná se především o procesy, které začínají impulsem ze strany manažera (např. nábor zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu) nebo činnosti, které jsou součástí přímé manažerské odpovědnosti (nastavování a sledování plnění výrobních cílů, kvalita a produktivita práce, atd.) HR portál lze využít ke sledování termínů a zasílání upozornění na uplynutí doby určité, zkušební doby nebo na termín blížícího se návratu zaměstnance z MD/RD.

K předávání písemných informací slouží také elektronická pošta. Prostřednictvím e-mailu jsou zaměstnanci informováni o aktuálních organizačních i procesních změnách, důležitých akcích a událostech.

Na pracovištích, kde pracují zaměstnanci v dělnických pozicích bez přístupu k počítači, lze využít k předávání informací nástěnek, vývěsek a jiných řízených forem vizuální komunikace.

Externí komunikace je dále zajišťována prostřednictvím internetových stránek. Základem je existence firemního profilu na Internetu, který poskytne první dojem a informace o firmě. Slouží nejen k prezentaci firmy, jejich služeb či produktů, ale často také ke komunikaci s firemními zákazníky. Stále častěji se stává, že firma si založí svůj firemní profil na sociálních sítích. V dnešní době firmami nejvíce využívanými sociálními sítěmi je Facebook, LinkedIn a Twitter. Jsou využívány především k budování značky zaměstnavatele. Tento trend urychluje i vývoj trhu práce, kdy uchazeči začínají mnohem více dbát na to, aby pracovali pro dobrého zaměstnavatele, pro dobrou značku. Také většina komunikace s uchazeči o zaměstnání probíhá elektronicky přes kariérní stránky nebo sociální sítě, na které mohou být umístěny i online kampaně případně různé soutěže, on-line akce a blogy.

3.2.7.Komunikace s cílovou skupinou rodičů na mateřské a rodičovské dovolené (případně osob pečujících o jiného závislého člena rodiny)

Komunikace s rodičem odcházejícím na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou (nebo s osobou, která na delší dobu přerušuje svou pracovní činnost z jiných důvodů) usnadní plánování lidských zdrojů a zastupitelnost po dobu nepřítomnosti. Před odchodem na takovou dovolenou je potřeba obvykle formou individuálního rozhovoru (exit interview) se zaměstnancem dohodnout způsob komunikace, případné možnosti spolupráce v průběhu rodičovské dovolené a způsob informování ohledně plánovaného návratu zpět do práce. Nezbytným předpokladem je evidence aktuálních kontaktů na tyto zaměstnance (telefonických i emailových). Tam, kde například není možnost, aby zaměstnanec i nadále využíval svou pracovní e-mailovou adresu, je třeba si poznamenat adresu soukromou – nejlépe přímo do personálního systému, jinak je dohledávání kontaktů pracné a zdlouhavé. Praxe ukazuje, že čím je kontakt s rodičem intenzivnější, tím větší je jeho vůle k návratu do firmy, čímž se uspoří řada nákladů spojených s odchodem zaučeného zaměstnance nebo zaměstnankyně.

Jiným způsobem, jak komunikovat s rodiči, je zprovoznění zvláštní sekce intranetu nebo firemních internetových stránek. Na portál jsou umisťovány aktuální novinky z firmy, pozvánky na firemní akce, informace o možnostech neplaceného vzdělávání v době mateřské, rodičovské či jiné dlouhodobé nepřítomnosti, informace ohledně nároků a povinností v pracovněprávní oblasti atd.

Náměty na možnosti komunikace s cílovou skupinou

Před odchodem zaměstnance:

Představa, že po dobu, kdy pracovník není v zaměstnání, dochází k přerušení jeho kariéry, není úplně správná. I po dobu, kdy nepracuje, se i nadále rozvíjí – pracovně i osobnostně. Zaměstnavatel jej v tomto rozvoji může podpořit. V rámci tzv. exit interview mohou společně stanovit plán rozvoje. Exit interview je možno zahrnout do tzv. motivačních pohovorů (mít pro ně stanovené postupy v rámci celé organizace).

Příklad struktury výstupního rozhovoru naleznete ZDE.

Zaměstnance je také dobré informovat o:

• možnostech délky trvání mateřské, resp. rodičovské dovolené a s nimi spojených finančních záležitostech
• způsobu čerpání dovolené bezprostředně navazující na skončení mateřské dovolené
• lhůtě, po kterou má zaměstnanec nárok na návrat na své původní místo
• způsobu a termínu vrácení např. počítače, telefonu, auta, apod., případně o režimu jejich využívání i během přerušení pracovní činnosti
• způsobu komunikace během mateřské, resp. rodičovské dovolené

Během mateřské/rodičovské dovolené:

• intranet se sekcí pro rodiče
• workshopy, kurzy, on-line vzdělávání a koučování
• nabídnout možnost zapojení se do pracovního procesu v rámci Dohody o provedení práce, Dohody o pracovní činnosti nebo formou zkráceného pracovního úvazku
• pozvánky na porady, kterých se mohou zúčastnit i rodiče na MD/RD
• pozvánky na formální i neformální firemní akce, kterých se mohou zúčastnit (vánoční večírky, výroční firemní porady apod.)
• zasílání přání k narozeninám, ke Dni matek, k Velikonocům, k Vánocům apod.
• zasílání přání k narození dítěte i jeho dalším narozeninám
• pozvánky na speciální akce pro rodiče s dětmi
• kontaktovat zaměstnance minimálně do 4 měsíců před plánovaným návratem do práce k ověření, že s návratem počítá a ke sdělení informací ze strany zaměstnavatele
• prodiskutovat možnosti návratu zpět na původní pracovní místo případně na jiné pracovní místo odpovídající zařazení dle pracovní smlouvy
• prodiskutovat plán postupného návratu na pracovní místo
• těsně před nástupem vyslat na lékařskou prohlídku

Po návratu do práce:

• při nástupu informovat o všech případných změnách ve struktuře organizace, v klíčových procesech, postupech, apod.
• provést všechna nutná proškolení (BOZP, PO, školení řidičů ref. vozidel, apod.)
• přidělit pracovní pomůcky a vybavení, obnovit nebo založit přístupy do informačních systémů
• zajistit proškolení v oblasti všech novinek – např. nové technologie, postupy, procesy, nové verze používaných programů, nový firemní informační systém apod.

• Řízení změn firemní kultury

• Komunikace změn slaďování potřeb

Pro správné fungování firemní kultury a úspěšnou realizaci jakýchkoli změn je vždy třeba dodržet tyto podmínky:

• jasná, motivující, dobře sdělitelná vize – je potřeba vysvětlit situaci, objasnit povahu a logiku změn. Nezatajovat informace, příliš nepřikrašlovat stávající pozici na trhu apod.
• prožívání úspěchů a tvořivost
• využívání „efektu kruhů na vodě“ – zapojení všech, nerozmělňování sil. Pracovníci zapojení do realizace změny mohou přinést aspekty, které byly opomenuty. Zároveň se cítí být součástí týmu a mají možnost spolurozhodování. Bývá výhodné zjistit postoj klíčových osob ke změnám. Důležitého pracovníka, který brání změnám, pak můžeme pověřit důležitou roli při jejich realizaci. Jeho větší začlenění do realizace zmenší jeho odpor vůči změně.
• facilitace a podpora – zavádění nových přístupů je třeba pracovníkům usnadnit a pomáhat jim. Vhodný je například trénink, naslouchání a porozumění problémům.
• návaznost na odměňovací systém – zamyšlení se nad formami odměňování a motivačními stimuly, které využíváme, a tím, jak souvisejí s naší firemní kulturou, případně, zda dostatečně odrážejí změny, které hodláme zavést. Tento přístup je účinný zvláště tehdy, pokud mohou mít zaměstnanci (ať již reálnou či zbytečnou) obavu, že změnou něco ztratí. Méně výhodné je pak použití sankcí nebo hrozby sankcemi.  Rizikem je  zde to, že se pracovníci s probíhající změnou vnitřně neztotožní. Postihů a trestů bychom měli využívat pouze tehdy, pokud realizace změn spěchá a nelze spolupráce zaměstnanců dosáhnout jinak.
• dostatek času, bezodkladný začátek a důsledné dodržování firemní kultury

Neúspěch při realizaci změny podnikové kultury pak může mít tyto příčiny:

• Chápání změny jako jednorázového aktu
• Neúčast nebo nezájem těch, jichž se změna především dotýká
• Přílišná složitost nebo nejasnost
• Management firmy nepřevzal ve změně nejen aktivní, ale i dominující roli
• Absence důslednosti a trpělivosti
• Podcenění vlivu vžité kultury

5.1.Příležitosti propagace firemní kultury prostřednictvím internetu

Zaměstnavatelé by měli propagovat svou firemní kulturu nejen dovnitř firmy, ale i navenek a oslovovat tak nejen stávající či nové zákazníky, ale i nové talentované zaměstnance. Jednou z nejjednodušších, zároveň však také nejopomíjenějších cest, jak komunikovat firemní kulturu, je internet. Tři tipy, jak propagovat kulturu v online prostředí, publikoval server Recruiter.com:

Udržujte atraktivní obsah sekce „o nás“ na firemním webu

Tato sekce by neměla obsahovat jen prázdné fráze o tom, kdy byla vaše firma založena a jak skvělé služby poskytuje. Často je to totiž právě tato sekce, která tvoří první dojem o vaší firmě. Ukazuje, jak jste kreativní a jací lidé tvoří váš tým.

Zřiďte a pravidelně aktualizujte firemní blog

Prostřednictvím blogu můžete zveřejňovat zážitky z firmy, představovat zajímavé zaměstnance, týmy a projekty, vyjadřovat uznání, chlubit se svými úspěchy. Zároveň můžete komunikovat i s potenciálními zaměstnanci prostřednictvím rad, jak uspět u vás na pohovoru, nebo odborných článků a názorů z vašeho odvětví.

Buďte aktivní na sociálních sítích

Založte si firemní profil na Facebooku, Twitteru a LinkedInu a komunikujte o tom, co se děje ve vaší firmě. Využijte fotografie a videa. Navazujte kontakty se skutečnými lidmi a veďte je k tomu, aby sdíleli váš obsah.

5.2.Rizika emailové komunikace

Ve firmách je stále více využívána elektronická forma komunikace prostřednictvím emailů. Bohužel s tím je také spojeno riziko „nadužívání“ tohoto komunikačního prostředku. Velké množství nerelevantních informací předávaných touto formou zdržuje zaměstnance od práce a může také „ubíjet“. Podstatné informace a sdělení tak mohou v záplavě nedůležitých emailů zapadnout. Proto je dobré si pro efektivní komunikaci vytvořit jistá pravidla a zabránit tak nekoordinovanému zahlcování emailových schránek nedůležitými zprávami. Častým neduhem je také zasílání emailových zpráv po pracovní době nebo během víkendu. Zde už také začínají někteří zaměstnavatelé podnikat jisté, i když nesmělé kroky pro zajištění rovnováhy pracovního a soukromého života svých zaměstnanců. Jedná se především o velké zahraniční firmy, které v dohodě s odbory vyhlašují zákaz zasílání emailů ve večerních a brzkých ranních hodinách s cílem prodloužit svým zaměstnancům počet hodin v týdnu, které jsou určeny výhradně k odpočinku.

Praktickým důsledkem nadužívání elektronické komunikace je také omezování osobních kontaktů mezi manažery a zaměstnanci i mezi zaměstnanci navzájem a snížení frekvence osobní komunikace. Manažer pak může ztrácet nejen kontakt se svým týmem, ale i přehled o tom, co který zaměstnanec řeší a jakým způsobem plní stanovení úkoly a cíle. Stále převládá názor, že velmi účinnou metodou řízení je technika ( MBWA – managing by walking around), jejíž výhodou je to, že liniový manažer je v každodenním přímém kontaktu se zaměstnanci na pracovišti a využívá této příležitosti nejen k řízení a motivování lidí, ale také k vysvětlování dění ve firmě a šíření hodnot a norem firemní kultury.

5.3.Varovné signály neúspěchu při změně firemní kultury

Řízení změny firemní kultury je primárně úkolem vrcholového vedení firmy, především členové vrcholového vedení musí být o potřebnosti změny přesvědčeni, musí změnu iniciovat, podporovat ji v každé fázi jejího zavádění a komunikovat potřebu změny uvnitř firmy. Také je nezbytné získat na svoji stranu všechny významné spojence. Jedná se především o liniové manažery a ty zaměstnance, jejichž neformální vliv a autorita mohou být pro úspěšnou realizaci změny obzvláště důležité. Je třeba počítat s tím, že změna firemní kultury není snadný a rychlý proces. Je nezbytné vyhradit na ni dostatek času a nepolevovat v úsilí o faktickou změnu. To znamená usilovat o změnu pracovního chování a myšlení zaměstnanců. Vhodné je rozfázovat změnu do postupných kroků, komunikovat a slavit dílčí úspěchy. Mimořádně významné je z tohoto hlediska dát lidem najevo, že s nimi firma v budoucnosti počítá, aby se zamezilo odchodu klíčových zaměstnanců.

Změna firemní kultury má smysl jen tehdy, pokud je to změna k lepšímu. Pokud firmy mají v úmyslu změnit firemní kulturu a nechtějí, aby to ve výsledku byl krok zpět či zcela špatným směrem, server openforum.com upozornil na následující varovné signály, kterých by se měly vyvarovat:

1. Změna jen pro změnu

Nadšení z nové věci velmi rychle opadá. Ujistěte se proto, že vedení firmy i váš tým chápe smysl vámi navrhované změny z dlouhodobého hlediska a bude ji podporovat.

2. Změna pouze na papíře

Sepsat nové firemní materiály a připravit školení nestačí. Zásadní je získat manažery, kteří budou změnu uplatňovat ve své každodenní práci se zaměstnanci.

3. Nesprávný výběr zaměstnanců

Spolu se změnou firemní kultury by se měl změnit i nábor zaměstnanců tak, aby nově příchozí lidé do nové kultury zapadli.

4. Nedostatek vytrvalosti

Lidé obecně nemají rádi změny. Neměli byste se proto nechat odradit negativisty, kteří nesouhlasí s žádnou změnou. Soustřeďte se na získání klíčových lídrů.

5. Chybějící měření pokroku

Jak chcete vědět, zda jste dosáhli změny chování zaměstnanců, když si předem neurčíte, co a jak budete měřit?

6. Usnutí na vavřínech

Prvotní úspěch neznamená, že budete úspěšní i nadále. Udržení výjimečné firemní kultury si žádá neustálé sledování, měření a zdokonalování. Časy se mění a s nimi by se měla měnit i vaše firemní kultura.

Popis procesu řízení změny firemní kultury najdete ZDE.

Zavádění opatření vedoucí ke sladění soukromého a pracovního života a stanovování komunikačních strategií vedoucích tímto směrem je třeba vnímat jako proces řízení změn se všemi jeho specifiky. To znamená, že i tento proces je třeba přizpůsobit typu organizace, v němž budou změny zaváděny. Zejména ve velkých organizacích lze očekávat při zavádění podobných opatření častěji obtíže, lidé mají často přirozenou nedůvěru vůči změnám a novinkám a budou mít tendenci se jim bránit.

Ve velkých firmách a organizacích je třeba při zavádění změn postupovat systematicky a cíleně. Oddělení lidských zdrojů obvykle sleduje trendy a vytváří aktivní strategie. Udává směr opatření, která umožní vytvořit prostor pro zavádění změn a jejich využití ve prospěch organizace jako celku tak i samotných zaměstnanců. Systematický přístup obvykle zahrnuje stanovení vize a dílčích cílů, strategie a plánu rozvoje. Následně je vše důsledně komunikováno s vedením, vytvořena pracovní skupina napříč různými úrovněmi v rámci celé organizace a dále jsou změny komunikovány dále mezi zaměstnance. V praxi se obvykle nejlépe uplatní tzv. kafeterie benefitů - zaměstnanec si v rámci stanoveného limitu volí ty zaměstnanecké výhody, které pro něj mají největší hodnotu.

V malých organizacích a všude tam, kde vládne spíše neformální firemní kultura a dobré vztahy, lze postupovat také spontánně: opatření pro sladění osobního a pracovního života zavádět ad hoc na základě aktuálních potřeb jednotlivých zaměstnanců. Opatření lze takto velmi dobře přizpůsobit individuálním potřebám každého z nich (snížení úvazku, práce z domova, upravená pracovní doba…), což v konečném důsledku zvýší loajalitu zaměstnanců a jejich pracovní výkonnost, sníží fluktuaci, nemocnost a s ní spojené náklady firmy. Podobný model má ovšem svá úskalí, může spustit rivalitu, pocity nerovnosti a nepřátelské nálady mezi zaměstnanci. Je proto třeba zvýšeně dbát na správnou komunikaci všech změn a to, aby všichni měli víceméně stejné příležitosti využít jednotlivých výhod.

Nejčastěji se setkáváme s postupným zaváděním změn – obvykle se zavádějí projektově podle aktuálních potřeb firmy. nezavádějí systémově a strategicky, ale postupuje se projektově (podle aktuálních potřeb firmy se HR oddělení zaměří nejdříve například na matky po rodičovské dovolené, poté na zaměstnance, kteří musejí pečovat o vlastní stárnoucí rodiče, pracovníky v předdůchodovém věku apod.) Většinou se jedná o zavedení některé drobnější změny (například možnost sdíleného úvazku), poté, co jsou zviditelněny výhody tohoto opatření, podaří se postupně zavádět další změny. Pro úspěch tohoto přístupu je důležitá komunikace – zejména transparentní vysvětlení změn, jejich výhod a důvodů, a dobrá komunikace výsledků a prezentace skutečných přínosů pro organizaci i jednotlivce.

Popis procesu zavedení a komunikace změn umožňujících lepší sladění osobního a pracovního života nejdete ZDE.

Strategie řízení lidských zdrojů a politika rovných příležitostí

3 Overlooked Areas to Promote Company Culture. In: Recruiter.com [online]. 2013 [cit. 2013-07-03]. Dostupné z: http://www.recruiter.com/i/3-overlooked-areas-to-promote-company-culture/

JUNOVÁ, Blanka: Čas pro změnu: Průvodce slaďováním soukromého a pracovního života [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: www.pracenadalku.cz/portals/0/ebook/cas-pro-zmenu-pdf.pdf

Openforum.com. 6 ways to sabotage your hard won culture [online]. 2013 [cit. 2013-07-03]. Dostupné z: https://www.openforum.com/articles/6-ways-to-sabotage-your-hard-won-culture/

PAVLICA, Karel. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2000.

PFEIFER, Luděk, UMLAUFOVÁ, Miloslava. Firemní kultura: konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 130 s. ISBN 80-7169-018-X.

STŘÍŽOVÁ, Věra.  Management  změn podnikové kultury v konkrétním podniku, Brno: Masarykova univerzita, 2007, 60 s.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0405-6.

Urban, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 1. vydání. Praha: ASPI, 2003. 298 s.

• Výstupní dotazník