MODUL 3

Řízení a hodnocení výkonu osob z cílové skupiny, motivace a odměňování

Řízení pracovního výkonu je definováno jako strategický a integrovaný přístup založený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo častěji písemné smlouvy (vzor viz příloha Hodnotící formulář) mezi manažerem a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k pracovnímu výkonu. Na základě této dohody či smlouvy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovního výkonu pracovníka a odměňování pracovníka. Současně dochází k provázání firemních/organizačních, týmových a individuálních cílů s klíčovými, základními schopnostmi lidí. Lze říci, že se jedná o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na řízení.

Mezi základní cíle řízení pracovního výkonu patří:

• neustálé zlepšování pracovního výkonu organizací za účelem dosažení žádoucí úrovně efektivnosti organizace a to hlavně v oblasti služeb zákazníkovi. V praxi veřejné správy můžeme hovořit o službě klientovi – občanovi.
• rozvoj zaměstnanců - jejich dovedností, schopností i jejich uspokojení z práce.

Řízení pracovního výkonu tedy v sobě integruje na dohodě založené zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu organizace, rozvoj pracovních schopností pracovníků a jejich adaptaci na hodnoty organizace. Tomu však musí být přizpůsobeno řízení odměňování a rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích pracovníků/manažerů. Nelze totiž zapomínat na to, že individuální odhody či smlouvy o pracovním výkonu se musejí odrážet v odměňování jednotlivých pracovníků. Přístup řízení pracovního výkonu znázorňuje následující schéma:

Rysy řízení výkonu:

• jasná vazba na strategické cíle (MBO)
• zřetelné provázání s popisy pracovních míst
• dohoda/smlouva o pracovním výkonu
• přísný a objektivní proces permanentního hodnocení, vč. poskytování průběžné zpětné vazby
• důraz na individuální rozvojové plány
• vazba hodnocení na mzdu

Dále je potřeba myslet na to, že výkon pracovníků závisí na:

• kvalitě vedení, kterého se jim dostane,
• jejich motivaci,
• porozumění tomu, co se od nich očekává,
• jejich znalostech, dovednostech, postojích,
• systému práce, která se jich týká.

Povinnost řídit a kontrolovat práci zaměstnanců, hodnotit jejich výkonnost a pracovní výsledky, organizovat co nejlépe jejich práci, vytvářet příznivé pracovní podmínky, vč. zabezpečování odměňování a vzdělávání, upravuje mj. také v § 302 zákoník práce.

Je třeba připomenout, že v oblasti řízení a hodnocení cílové skupiny (těhotných, žen na mateřské dovolené, rodičů na rodičovské dovolené, či vracejících se z mateřské nebo rodičovské dovolené, pečující o osobu blízkou) se uplatňují stejné principy jako u ostatních zaměstnanců. Organizace nevytváří specifické systémy, aby neporušily zásadu rovného zacházení se zaměstnanci. Oblast motivování zaměstnanců bývá rozšířena např. o motivaci brzkého návratu zaměstnanců do zaměstnání.

1.1.Hodnocení pracovního výkonu

Nezbytným nástrojem řízení pracovního výkonu je pravidelné hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců.

Hodnocení pracovního výkonu má význam v mnoha směrech:

• Je součástí firemní kultury, pomáhá prosazovat žádoucí firemní kulturu a otevřenou komunikaci.
• Je součástí vedení lidí v organizaci, je vizitkou preferovaného manažerského stylu.
• Je důležitým motivačním nástrojem manažera.
• Poskytuje zaměstnanci dlouhodobou a ucelenou zpětnou vazbu za určité období.
• Poskytuje zaměstnanci pohled do budoucnosti na svoje další perspektivy ve firmě.
• Navazuje na další oblasti personální práce manažera – zejm. odměňování, rozvoj a vzdělávání, řízení kariéry …
• Umožňuje lépe využívat a rozvíjet potenciál zaměstnanců.
• Vede ke zvýšení výkonnosti.

Aby systém hodnocení ve firmě efektivně fungoval, musí být splněny tyto předpoklady:

• Důsledná a přesvědčivá podpora top managementu (včetně vlastního příkladu),
• Hodnocení probíhá kaskádovitě odshora dolů,
• Systém hodnocení je v souladu s firemní kulturou,
• Systém hodnocení je akceptovaný pracovníky, považují jej za objektivní a spravedlivý,
• Systém hodnocení je administrativně nenáročný,
• Důraz je kladen na motivační a rozvojový aspekt hodnocení,
• Pravidelné formální hodnocení je doprovázeno průběžným hodnocením,
• Probíhá pravidelná revize systému hodnocení,
• Všichni hodnotitelé jsou dobře proškoleni a ovládají základní dovednosti, potřebné k vedení hodnotícího rozhovoru.

Postup při zavádění hodnocení pracovníků v organizaci:

1. Vytvoření systému hodnocení – výběr kritérií, určení metod hodnocení, příp. stanovení norem
2. Příprava dokumentů a pokynů (viz. Směrnice, pokyny pro hodnotitelé i hodnoceného)
3. Vypracování harmonogramu hodnocení
4. Proškolení hodnotitelů
5. Informování zaměstnanců o smyslu hodnocení a jeho průběhu
6. Realizace hodnocení
7. Vyhodnocení průběhu

1.2.Formy hodnocení

Poskytování zpětné vazby

Při formálním i neformálním hodnocení je poskytovaná zpětná vazba, která by měla být vyvážená, tj. jak pozitivní (co bylo splněno, co se povedlo, co dobře fungovalo, co zaměstnanec umí, s čím je manažer spokojen …), tak negativní (co nebylo splněno, co se nepovedlo, co nefungovalo, s čím manažer není spokojen …).

Jak poskytovat negativní zpětnou vazbu? Pokud je negativní zpětná vazba poskytnuta nevhodným způsobem, vyvolává silnou obrannou reakci (omluvy, výmluvy, obhajování se, protiútok …). Cílem negativní zpětné vazby není „zdeptání“ pracovníka, ale:

• Uvědomění nedostatků,
• Náprava nedostatků,
• Poučení do budoucnosti.

Negativní zpětná vazba – aby byla přijata – musí být:

• Zaměřená na výkon, na výsledek – nikoli na osobu.
• Popisná – nikoli hodnotící (dobře / špatně).
• Konkrétní, specifická – nikoli obecná.
• Adresná (je jasné, komu je určena) – nikoli plošná.
• Osobní (hodnotitel mluví za sebe) – nikoli neosobní.

Jak poskytovat pozitivní zpětnou vazbu? Pro poskytování pozitivní zpětné vazby platí podobná pravidla – má být zaměřená na výsledek, popisná, konkrétní, adresná a osobní. Pozitivní zpětná vazba patří mezi nejdůležitější motivační nástroje manažera – proto je důležité ji správně využívat a nebrat dobrou práci jako samozřejmost.

Neformální hodnocení - neformálně bývá hodnocen svým nadřízeným každý pracovník, a to v rámci jejich každodenní spolupráce a komunikace. Neformální hodnocení má příležitostnou povahu a bývá spíše determinováno danou situací, momentální náladou vedoucího, jeho pocity a dojmy nežli skutečnými výsledky práce. Výsledky nejsou zpravidla zaznamenávány a jen ve zcela výjimečných případech bývají příčinou nějakého personálního rozhodnutí, výjimkou mohou být hrubá porušení pracovní kázně.

Formální hodnocení je komplexnějším zkoumáním pracovního výkonu, mívá racionálnější a standardizovanou povahu. Je prováděno v pravidelných intervalech a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Zpracovává se z něj dokument, zakládaný do osobních materiálů pracovníka, který slouží jako podklad pro další personální činnosti týkající se jednotlivce nebo skupin pracovníků. Během formálního hodnocení by se měl nadřízený zaměřit na přezkoumání pracovního výkonu za uplynulé období, ale mít stále na zřeteli budoucnost.

Možné techniky poskytování zpětné vazby

Bridge – tato technika propojuje minulost s budoucností. Hodnotitel se nejprve zaměřuje na minulé pozitivní chování/výkon, poté na současné pozorované chování/výkon a nakonec na očekávané chování/výkon.

Ask-Tell-Ask – Nejprve hodnotitel požádá zaměstnance o sebehodnocení, pak mu sdělí, jaké chování/výkon pozoroval hodnotitel a jak se jeho chování liší od toho, které očekává. Nakonec hodnoceného požádá, aby se zamyslel, jak by mohl své chování změnit a co pro to může hodnotitel udělat.

Stop-Start-Continue – Hodnotitel diskutuje se svým podřízeným o tom, co by měl přestat dělat, co by měl začít dělat a v čem by měl pokračovat, aby bylo jeho chování či výkon na požadované úrovni.

1.3.Oblasti formálního hodnocení

Níže uvedené oblasti hodnocení bývají posuzovány ze dvou úhlů:

• z pohledu hodnoceného, tzv. sebehodnocení, jak vidí zaměstnanec sám sebe
• z pohledu hodnotitele, jak ho vidí jeho nadřízený.

	Hodnocené období	Následující období
Pracovní výkon	Dosažené výsledky, splnění pracovních úkolů a cílů.	Nastavení pracovních úkolů a cílů na další období.
Rozvoj	Co zaměstnanec umí, co se naučil, splnění rozvojových cílů.	Co se má naučit, v čem se má zlepšit, nastavení rozvojových cílů. Další uplatnění a kariéra ve firmě.
Chování	Jak se projevoval (choval) k nadřízenému, spolupracovníkům, zákazníkům … Jaký měl vztah k práci.	Co by měl změnit nebo zlepšit ve svém chování – požadavky a očekávání.
Spokojenost	S čím a jak byl / nebyl spokojený (pracovní prostředí a podmínky, chování a styl práce nadřízeného …).	Co navrhuje změnit / zlepšit.

Při pracovním hodnocení jsou nastavovány cíle na budoucí období, a to v oblasti pracovního výkonu, rozvoje i chování pracovníka.

Dobře nastavený cíl je:

• pozitivně zformulovaný
• přímo ovlivnitelný pracovníkem
• specifický, konkrétní
• měřitelný
• akceptovaný
• reálný
• termínovaný,
• zaznamenaný.

Nástroje pracovního hodnocení:

• Hodnotící rozhovor (setkání hodnoceného a hodnotitele)
• Development Centrum
• 360° zpětná vazba
• Mystery shopping / calling

Objektivní metody hodnocení:

• výkonnostní ukazatele (počet zmetků, obrat, počet stížností…)
• testy, zkoušky znalostí a dovedností
• assessment centre
• hodnocení kritických případů
• hodnocení metodou 360°

Pomůcky a podklady pro hodnocení:

• Příprava hodnoceného (příklad viz příloha)
• Příprava hodnotitele (školení v dovednostech vést hodnotící pohovor, příklad viz příloha, maticové hodnocení zaměstnanců, příklad viz příloha)
• Hodnotící formuláře (příklad viz příloha)
• Vnitřní předpis (příklad viz příloha, pokud není součástí pracovního řádu)
• Škály a stupnice pro hodnocení (grafické, numerické, verbální).

Vzory pomůcek a podkladů jsou zařazeny jako návrhy, resp. příklady. Zaměstnavatel si zvolí, co a jak často bude hodnotit, dle toho rozhodnutí upraví i zásady hodnocení, vč. formulářů.

Výstupy a návaznosti hodnocení:

• Návaznost na odměňování (za splněné cíle, za soulad projevů zaměstnance s kulturou organizace)
• Návaznost na rozvoj a vzdělávání (plánování vzdělávání)
• Návaznost na talent management a řízení kariéry (zařazování zaměstnanců do talent managementu)
• Upevňování firemní kultury
• Návaznost na další aspekty motivace zaměstnanců (funkčnost zpětné vazby, smysluplná práce, znalost cílů, uznání dosažených výsledků)

Zaměstnanci pečující o osobu blízkou, zaměstnanci vracející se z mateřské, resp. rodičovské dovolené, patří k velmi loajálním a pro-aktivním zaměstnancům, pokud jsou jim vytvořeny pracovní podmínky, ve kterých jsou schopni řádně odvádět pracovní výkon a zároveň zajistit péči o opatrované osoby. Nástrojů finančních i nefinančních je mnoho, viz kapitola 3.

Zejména zaměstnanci pečující o osobu blízkou přivítají komplexní informace k podmínkách sladění práce a péče o osobu blízkou. Zaměstnanci odcházející na mateřskou dovolenou, resp. rodičovskou dovolenou, a zaměstnanci, kteří jsou na mateřské a rodičovské dovolené, uvítají dostatek informací o povinnostech a právech v souvislosti s narozením dítěte/dětí a čerpání mateřské/rodičovské dovolené.

Podstatné budou také průběžné informace o dění v organizaci, existence adaptačního programu a tvorba pracovních podmínek, která je může motivovat k dřívějšímu návratu z mateřské/rodičovské dovolené, resp. z neplaceného volna.

Správně nastavený motivační systém je důležitý manažerský nástroj, který slouží k efektivnímu dosahování výsledků, zpřesňování cílů, zvýšení profesionálního potenciálu pracovníků a zvýšení aktivního přístupu k řešení problémů. Vhodně zvolené motivátory přitáhnou do organizace dynamické lidi, stabilizují personální základnu úřadu, pracovní úkoly budou vykonávány se zájmem a uspokojením.

Když mluvíme o motivaci zaměstnanců, musíme rozlišovat mezi motivy a stimuly:

• Motiv je skutečná příčina lidského chování, jakýsi „vnitřní hnací motor“. Mezi nejdůležitější motivy patří naše potřeby, hodnoty, zájmy, postoje a přesvědčení. Známá je např. Maslowova hierarchie potřeb.
• Stimul je vnější nástroj, pomocí kterého se snažíme druhé lidi přimět k určitému chování (tj. pokoušíme se vzbudit jejich vnitřní motivaci).

Jedna z teorií motivace (Dvoufaktorová teorie – Frederick Herzberg, 1959) rozděluje nástroje motivace na motivátory a satisfaktory:

• Satisfaktory (též hygienické faktory) ovlivňují míru spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců v práci. Jejich nenaplnění vyvolá pracovní nespokojenost nebo dokonce zlobu zaměstnanců. Jejich naplnění vyvolá spokojenost, ale pouze krátkodobě. Pracovník je bere jako samozřejmost a účinek jejich naplnění rychle vyprchá. Samy o sobě však neovlivňují úroveň pracovního výkonu. Jedná se o poskytované pracovní podmínky, mzdu, vztahy s kolegy a podřízenými, postavení v práci, bezpečnost práce, firemní politika a administrativa, kontrola a vliv na osobní život.
• Motivátory přímo ovlivňují pracovní výkon a úsilí zaměstnance. Jejich účinek je dlouhodobý. Dlouhodobě tedy motivují dosažené úspěchy, uznání, samotná práce a její smysl, zodpovědnost, kariérový postup, profesní růst, podpora ze strany šéfa, jasnost role, sebevyjádření a výzva.

Motivační nástroje můžeme dále rozdělit na nástroje:

• Pozitivní motivace – je založena na posilování a odměňování dobrých výkonů a žádoucího chování.
• Negativní motivace – je založena na silových faktorech, trestech a sankcích. Využívá faktor strachu (strach z potrestání) a existenční faktor (strach o práci nebo pracovní místo).

Důležité je vědomí, že každý člověk je jiný, a proto i jinak reaguje na používané motivační nástroje.

Jak funguje odměna?

Posiluje chování, po kterém následuje. (Pozor: někdy nechtěně posilujeme i negativní chování tím, že je „odměníme“!). Abychom posílili žádoucí chování (výkon), měla by po něm následovat odměna. Odměna nejlépe funguje tehdy, pokud:

• Je jasně spojena s žádoucím chováním.
• Je poskytnuta co nejrychleji.
• Je osobní.
• Má pro dotyčného hodnotu.
• Je poskytována důsledně.
• Je předvídatelná tím, komu je určena.

Jak funguje trest?

• Trest omezí nepřijatelné chování pouze dočasně.
• Trest vyžaduje neustálou přítomnost trestajícího.
• Trest zaměstnance nenaučí nové nebo přijatelnější způsoby chování.
• Následkem trestu se zvyšuje strach, pocit strachu snižuje efektivitu práce.
• Zaměstnanec se zaměřuje negativně (na to, čemu se vyhnout), ne pozitivně (na to, jak to dělat lépe).
• Trest vyvolává negativní vztah k trestajícímu, tento vztah se může přenášet i na další osoby ve firmě (např. na celé vedení).
• Trest potlačuje více projevů chování než jen to, které je trestáno.
• Trest může vést k agresi zaměřené na odvetu.
• Trest ponižuje, pokořuje.

3.1.Stimuly

Stimulů je celá řada a vyžadují různé náklady. Můžeme je rozdělit následovně:

• Přímé – postupy, pokyny, instrukce, organizačně řídící dokumentace.
• Nepřímé:
  • Peněžité – mzda/plat, např. ve složení: pevná složka mzdy, osobní ohodnocení, měsíční prémie, cílové odměny, roční odměny, příplatky
  • Nepeněžité - pružná pracovní doba, 25 dní dovolené, závodní preventivní lékařská péče zdarma, technické vybavení kanceláří, příjemné pracovní prostředí, prestiž organizace, firemní kultura, zajímavé pracovní pozice, pracovní činnosti s příležitostmi prosazení se a přebírání náročných úkolů, dosahování atraktivních cílů, kompetence k vlastnímu rozhodování, smysluplnost práce, osobnostní i odborný růst zaměstnanců v návaznosti na dojednané plány osobního rozvoje, komunikativní prostředí a týmovou práci participativní způsob řízení, férovou zpětnou vazbu při pravidelném hodnocení zaměstnanců.
  • Benefitní - sociální výhody, příspěvek na stravování, manažerské nástroje (tablety, parkování apod.)

3.2.Stimuly k návratu do práce

Zaměstnavatelé za účelem podpory matek odcházejících na mateřskou dovolenou a rodičů, kteří nastupují zpět, nebo uvažují o návratu do práce z rodičovské dovolené, organizují programy na podporu návratu zaměstnanců po mateřské nebo rodičovské dovolené. Cílem těchto programů je pomoci rodičům udržet si stávající potenciál a současně uplatnit nové znalosti, dovednosti a zkušenosti získané rodičovskou rolí.

Programy na podporu rodičů mohou obsahovat následující opatření:

• Příprava zaměstnanců na jejich novou roli z hlediska pracovně-právního
• Udržování kontaktu zaměstnavatele s rodiči po dobu jejich nepřítomnosti
• Garance zachování pracovního místa nad rámec zákoníku práce
• Udržování odborné kvalifikace rodičů po dobu jejich nepřítomnosti
• Adaptace rodičů vracejících se do zaměstnání
• Motivace formou zajištění vhodných podmínek pro práci
• Zavedení zaměstnaneckých výhod pro rodiče

Zaměstnanci mají obvykle možnost individuálně využívat nabídku programu a kdykoliv se do něj zapojit např. formou vyplnění přihlášky do programu (registračního formuláře).

3.2.1.Příprava zaměstnanců z pracovně-právního hlediska

Odchod na mateřskou a rodičovskou dovolenou s sebou přináší nové úkoly a povinnosti. Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům konzultace na téma přípravy odchodu na mateřskou dovolenou, nebo zhotoví informační příručku přinášející ucelený přehled ohledně povinností vyplývajících ze vztahu nastávající matky k zaměstnavateli, ale i k různým úřadům a institucím.

3.2.2.Udržování kontaktu s rodiči

Cílem tohoto opatření je pomoci rodičům udržet si kontakt, stávající znalosti, dovednosti a získat motivaci k návratu do práce. Rodič zůstává ve spojení se zaměstnavatelem, s pracovištěm a cítí se i nadále být součástí firmy. Rodičům může být zachována pracovní emailová adresa pro snazší přístup k novinkám a informacím o aktuálním dění ze společnosti. Častou aktivitou je zasílání firemního časopisu nebo účast rodičů na společných týmových aktivitách nebo neformálních setkáních.

3.2.3.Garance zachování pracovního místa

Dle zákoníku práce je zaměstnavatel povinen umožnit návrat zaměstnanci na původní místo pouze v případě, že se vrací zpět do práce z mateřské dovolené (tj. po 28 týdnech u jednoho dítěte, příp. 37 týdnech u dvou a více dětí). Při návratu z rodičovské dovolené je zaměstnavatel povinen zařadit zaměstnance dle pracovní smlouvy. V případě, že zaměstnavatel nemá pro vracejícího se rodiče uplatnění z důvodů legitimních organizačních změn, náleží zaměstnanci odstupné dle zákoníku práce, přičemž další navýšení může být sjednáno v kolektivní smlouvě.

V rámci programu na podporu vracejících se rodičů nebo zaměstnanců s potenciálem může zaměstnavatel se zaměstnancem dohodnout garanci zachování původního pracovního místa nad rámec zákoníku práce např. při návratu do práce do 12 měsíců.

3.2.4.Udržování odborné kvalifikace zaměstnanců po dobu jejich nepřítomnosti

Při odchodu na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou se může zaměstnavatel s rodičem dohodnout na plánech osobního a profesního rozvoje, který bude realizován samostudiem odborné literatury, zaměstnance na mateřské nebo rodičovské dovolené může navštěvovat jazykové kurzy nebo rozvoj probíhá formou e-learningových kurzů.

3.2.5.Adaptace rodičů vracejících se zpět do zaměstnání

Při návratu zaměstnanců z mateřské nebo rodičovské dovolené je důležité poskytnout zaměstnancům dostatek informací a podpory tak, aby se co nejrychleji a bez stresu začlenili zpět do pracovního procesu. Cílem adaptace (adaptační plán viz příloha) je tedy zajistit řízené seznámení vracejícího se zaměstnance s novými kolegy, pracovními úkoly, pracovními podmínkami, s pracovním a sociálním prostředím, ale také získat potřebné znalosti a dovednosti, aby pracovní výkon dosáhl co možno nejdříve požadované úrovně.

Náklady na návrat maminek po mateřské/rodičovské ve srovnání s nástupem a zaškolením nového zaměstnance:

Náklady na získání a adaptaci nového zaměstnance jsou cca ve výši 6 měsíčních platů:

• inzerce, výběr, zaškolení
• nižší výkon nového zaměstnance
• nižší výkon zaměstnanců zahrnutých do procesu adaptace nového zaměstnance

Náklady na adaptaci zaměstnankyně po návratu z mateřské/rodičovské dovolené:

• po 6 měsících - 15% nákladů na získání nového zaměstnance
• po 12 měsících - 30% nákladů na získání nového zaměstnance
• po 18 měsících - 50% nákladů na získání nového zaměstnance
• po 36 měsících - 75% nákladů na získání nového zaměstnance

3.2.6.Motivace formou zajištění vhodných podmínek pro práci

Cílem zaměstnavatele je zaměstnávat motivované a angažované zaměstnance, kteří budou odvádět kvalifikovanou práci ve stanoveném rozsahu a daných termínech. S tímto je spojena potřeba zaměstnavatele upravit podmínky zaměstnanců tak, aby více odpovídaly jejich novým potřebám. Vytvoření zázemí, umožňující skloubení nových rolí, případně dřívější návrat do práce umožňují především flexibilní formy práce – úprava pracovní doby, zkrácené úvazky, sdílení pracovních pozic, práce z domova.

Pravidla pro využití flexibilních úvazků musí být nastavena transparentně ve vnitřním předpise zaměstnance. Každý zaměstnanec by měl mít možnost o ně zažádat a hlavním kritériem by mělo být posouzení, nakolik daná forma práce ovlivní organizaci, zaměstnance i jeho kolegy v tom, aby svou práci dělali efektivně a ve prospěch celku.

Mezi nejčastější flexibilní formy práce patří:

3.2.6.1.Pružná pracovní doba

Zaměstnanec si volí začátek a konec pracovní doby za podmínky odpracování stanovené týdenní doby u zaměstnavatele. Ve většině organizací je daný přesně vymezený úsek pracovního dne, v němž je zaměstnanec povinen být na pracovišti (tzv. základní pracovní doba). Volitelná pracovní doba je flexibilní dle potřeb zaměstnance tak, aby byl splněn fond pracovní doby. Pružné rozvržení pracovní doby se neuplatní při pracovní cestě, zabezpečení naléhavého úkolu, při důležitých osobních překážkách v práci apod.

3.2.6.2.Zkrácené úvazky

V rámci zkráceného neboli částečného pracovního úvazku pracuje zaměstnanec na určitou část stanovené týdenní doby u zaměstnavatele. Časové vymezení úvazku se odvíjí od potřeb zaměstnavatele i zaměstnance. Mzda se krátí poměrně úvazku, zaměstnanec má nárok na poměrnou část benefitů.

3.2.6.3.Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby

Jedná se o specifický režim, v rámci kterého může zaměstnavatel v určitém období zaměstnanci přidělovat práci v takovém rozsahu, v jakém to odpovídá jeho potřebě, a to za předpokladu, že zaměstnanci bude vyplácet stálou mzdu ve výši nejméně 80% průměrného výdělku. Průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout stanovenou týdenní pracovní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (52 týdnů v případě existence kolektivní smlouvy) a délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin.

Existují dvě základní formy:

• Stlačený pracovní týden, tj. naplnění stanovené týdenní pracovní doby u zaměstnavatele v méně než pěti pracovních dnech
• Konto pracovní doby, tj. klouzavý pracovní rok, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, kdy se fond odpracovaných hodin plní dle potřeby v průběhu celého roku.

3.2.6.4.Ostatní možnosti

Mezi flexibilní formy práce se zařazují i dohody o práci konané mimo pracovní poměr, tj. dohoda o provedení práce, o pracovní činnosti. Dále existují specifické podoby flexibilních forem práce:

• Rozložené pracovní hodiny – zaměstnanci mají možnost určit si časy (dělená pracovní směna), ve kterých budou práci vykonávat.
• Práce v časových blocích – zaměstnanec pracuje na dlouhodobý kontrakt v předem určeném časovém období (např. únor až červen a září až listopad).
• Víkendová práce nebo noční práce – pracovní doba je určena jen na noční hodiny nebo na soboru či neděli, tento čas není prací přesčas.
• Dočasné snížení počtu hodin – zaměstnanci je na jeho žádost dočasně snížen počet hodin. Po určité době se pracovní doba opět změní na standardní počet hodin.
• Klouzavá pracovní doba – jedná se o posun pracovní doby, tj. celková týdenní pracovní doba se nemění, dochází jen k určení odlišné hodiny začátku a konce výkonu práce podle potřeby zaměstnance.
• Tzv. nulový kontrakt – zaměstnanci pracují, jen když je potřeba

3.2.6.5.Sdílené úvazky

Jedná se o plný pracovní úvazek a jednu pracovní pozici, kterou sdílí dva či více zaměstnanců. Velmi dobré využití má tato forma práce ve směnném provozu, službách, kancelářských pozicích, při manuální práci, v sociálních službách apod. Tento systém je náročnější na předávání informací, na zadávání úkolů. Naopak přínosem může být vyšší flexibilita při nárazové práci, více pracovních nápadů, efektivnější využití talentů.

3.2.6.6.Práce na dálku a práce z domova (teleworking, homeworking)

Jedná se o formu práce, při které zaměstnanec plní své pracovní úkoly na dálku, z odloučeného pracoviště nebo z domova. Tato forma práce klade větší nároky na disciplínu zaměstnance, na oddělení pracovního a soukromého života, na potřebu časového a prostorového vymezení hranic mezi soukromím a prací při práci z domova.

---

Flexibilní formy práce představují jeden ze základních nástrojů při slaďování soukromého a pracovního života. Možnost zaměstnance spolurozhodovat o způsobu a formě vykonávané činnosti výrazně snižuje vnímání stresu, zvyšuje motivaci a angažovanost. Organizace práce při využívání flexibilních úvazků vede zaměstnance i jejich nadřízené k zaměření se na výsledky a efektivitu. Vyžaduje zároveň změnu vedení, přístupu a postoje ze strany nadřízených zaměstnanců a klade vyšší nároky na manažerské schopnosti nadřízených. Kontrola výsledků práce je snazší v případě zavedení kvalitního systému řízení podle cílů, ve kterém zaměstnanci nejsou hodnoceni podle odpracovaných hodin, ale podle prokazatelného splnění zadaných úkolů.

3.2.7.Zavedení zaměstnaneckých výhod pro rodiče

Pro větší podporu slaďování pracovního a soukromého života při návratu rodiče do práce zaměstnavatelé zavádějí pro rodiče s malými dětmi další benefity, např:

• Placené dny osobního volna na zajištění péče o dítě v době nemoci
• Příspěvek na zajištění hlídání dětí
• Firemní školky

3.3.Motivy

Jak již bylo uvedeno, samotné stimuly (nástroje, které se snažíme ve firmě používat), ještě motivovanost zaměstnanců nezajistí. Abychom dokázali konkrétního člověka skutečně motivovat, musíme poznat jeho skutečnou motivační strukturu, to, co u něj konkrétně funguje jako „vnitřní hnací motor“ (např. na základě osobnostního, psychologického testování se vytváří motivační profily zaměstnanců). Proto je skutečná motivace vždy individuální. Kromě používání plošných nástrojů musí manažer přemýšlet, co na toho či onoho člověka skutečně platí, co je pro něj skutečně odměnou či trestem, co je pro něj důležité, jaké má potřeby apod.

Psychologové prokázali, že nejdůležitějšími prvky vnitřní motivace jsou:

• Znalost cílů, vizí a hodnot – a to jak vlastních, tak mého útvaru, tak celé firmy.
• Znalost smyslu, důvodu („Proč?“) a širších souvislostí práce či úkolu.
• Možnost vlastní volby – mohu sám zvolit, jak budu postupovat.
• Možnost (spolu)rozhodovat – mohu se podílet na rozhodnutích, které se mě týkají.
• Možnost seberealizace – mohu v práci využívat své znalosti, schopnosti, své silné stránky.
• Možnost učení a rozvoje – mohu se v práci něco nového naučit.
• Možnost naplňovat své osobní hodnoty – moje práce je v souladu s mými hodnotami a umožňuje mi tyto hodnoty dostatečně naplňovat a realizovat, moje osobní hodnoty jsou v souladu s firemními hodnotami.
• Možnost naplňovat své důležité potřeby – práce mi dává možnost uspokojivě naplnit mé materiální, sociální či rozvojové potřeby.

Podle Dana Pinka je vnitřní motivace založena na třech faktorech.

1. Autonomii – touha určovat směřování vlastního života.
2. Mistrovství – touha neustále se zlepšovat v něčem, na čem záleží.
3. Smysl – touha dělat to, co děláme jako službu nějakému vyššímu cíli.

Zjišťovat motivy zaměstnanců lze nejen formou psychologického testování, ale také formou dotazníkového šetření. Dotazníky jsou tvořeny pro potřeby zaměstnavatelů za účelem zjištění motivů a nastavení nejvhodnějších stimulů (satisfaktorů a motivátorů) pro cílovou skupinu. Příklad výsledků dotazníkového šetření, více viz příloha „Zjišťování motivátorů – příklad“:

Organizace, které staví na motivaci svých pracovníků, si kladou následující otázky:

• Známe motivaci našich zaměstnanců?
• Máme nějaký motivační systém? Jak jej aktualizujeme?
• Je motivační politika organizace účinně vysvětlována zaměstnancům?
• Poskytujeme svým zaměstnancům práci, která pro ně má smysl?
• Jsou pracovníci motivováni k orientaci na interního zákazníka?
• Jsou vedoucí pro ostatní vzorem? Plní své role tak, aby umožnili druhým podat co nejlepší výkon? Dokáží lidi povzbudit a ocenit?
• Pracuje organizace s týmy jako nástrojem organizace a realizace pracovních úkolů?
• Jsou se zaměstnanci pravidelně konzultována důležitá rozhodnutí, která se jich týkají?
• Je pracovní komunikace ve firmě snadná a efektivní?
• Umíme pravidelně dosahovat stavu, kdy lidé vědí, co od nich očekáváme?
• Dostávají zaměstnanci individuální zpětnou vazbu o svém výkonu?
• Jak mohou odměňovací systémy pomoci při rozvoji a udržení konkurenční výhody?
• Jaký typ lidí potřebuje firma pro dosažení svých cílů?
• Jaký typ chování chceme odměňovat?
• Je zaměstnancům jasné, podle jakých kritérií je určován jejich plat?
• Jaké využíváme způsoby nefinanční motivace?

3.4.Odměňování

Odměňování zaměstnanců patří do skupiny nejdůležitějších manažerských rozhodnutí. Udržet si a motivovat zaměstnance je základem úspěchu organizace.

Na strategii odměňování jsou kladeny následující požadavky:

• Sladění strategií odměňování s cíli organizace, tzn. propojení na celkovou strategii firmy
• Zajištění souladu strategie odměňování s ostatními personálními strategiemi (např. s náborem a výběrem zaměstnanců, vzděláváním a rozvojem, kariérním rozvojem, retencí zaměstnanců)
• Přenesení odpovědnosti za odměňování na liniové manažery

Současné trendy v odměňování se vyznačují větší mírou flexibility a individualismu. Tradiční přístup k odměňování je nahrazen strategickým řízením odměňování.

Tradiční přístup:

• věří v rovnost, kolektivismus a systémový pořádek
• vytváří pevné (rigidní) mzdové struktury, klade důraz na hodnocení práce, úzká mzdová (tarifní) rozpětí, zvyšování zaměstnaneckých výhod

Nový přístup k odměňování se vyznačuje:

• větší konkurenceschopností
• odměňováním za výkon
• individuálností
• pružností
• důrazem na dosažené přidané hodnoty

Vhodně nastavený systém odměňování by měl:

• odměňovat zaměstnance za jejich schopnosti, znalosti, úsilí a dosažené výsledky
• motivovat zaměstnance tak, aby pracovali podle svých nejlepších schopností
• přilákat potřebný počet kvalifikovaných uchazečů o zaměstnání
• stabilizovat klíčové zaměstnance
• stimulovat zaměstnance k prohlubování kvalifikace a schopností zaměstnanců
• zajistit spravedlnost a srovnatelnost odměňování a být zaměstnanci akceptován
• přispívat k dosažení a udržení konkurenceschopného postavení organizace na trhu
• sladit náklady na odměňování s obchodními výsledky
• dodržet princip rovného odměňování (za stejnou práci náleží stejná mzda)

3.4.1.Mzdotvorné faktory

Odměna zaměstnanců by měla být závislá na pracovním výkonu. Při stanovení způsobu odměňování se přihlíží dále ke vzdělání, zkušenostem a délce praxe, době zaměstnání zaměstnanců v organizaci. Goodridge doplnil, upravil a uspořádal již dříve vytvořený seznam faktorů, které by při odměňování měly být brány v úvahu. Tyto faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory organizace, které můžeme shrnout do následujících skupin:

• faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii organizace. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě.
• Výsledky práce a pracovní chování zaměstnance, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy úroveň výkonu. Zdrojem informací je hodnocení zaměstnanců.
• Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v organizaci jako celku, které mohou mít negativní vliv na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu zaměstnance, mohou zvyšovat jeho únavu, vyžadovat zvýšené úsilí, vyvolávat nepohodlí nebo nadměrný stres.

Vnitřní mzdotvorné faktory dle Goodridge:

Vklad pracovníka	Charakteristiky pracovního procesu	Výstupy
vzdělání kvalifikace dovednosti zkušenosti znalosti kontakty duševní schopnosti fyzická síla/kondice	rozhodování řešení problémů odpovědnost tvořivost vliv na výsledky iniciativa plánování/organizování řízení/kontrola argumentování vztahy k ostatním komunikace pečování bystrost/obratnost pracovní podmínky používání věcí využívání zdrojů složitost přesnost spolehlivost	zisk výkon produktivita kvalita prodej

Organizace musí při odměňování vzít v úvahu i vnější mzdotvorné faktory:

• Situaci na trhu práce, především úroveň a formy odměňování v konkurenčních organizacích, nedostatek či přebytek pracovní síly určité úrovně a kvalifikace, životní způsoby a náklady v regionu. Zdrojem informací jsou mzdová šetření (benchmarking).
• Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání. Jde např. o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placené překážky v práci atd.

3.4.2.Postup při tvorbě mzdového systému

• Popis a analýza pracovních míst
• Stanovení hlavních nároků a požadavků spojených s výkonem pracovních míst
• Stanovení placených faktorů práce (v případě použití bodové metody, viz dále) a jejich bližší popis
• Zvolení počtu mzdových (tarifních) stupňů
• Hodnocení prací, stanovení relativní hodnoty prací podle zvolené metody hodnocení prací
• Klasifikace prací do zvoleného počtu tarifních stupňů
• Zjištění tržní hodnoty prací pomocí tržních šetření (benchmarků)
• Stanovení mzdové struktury

3.4.3.Hodnocení prací

Požadavky, náročnost, složitost práce na pracovním místě se odráží v diferenciaci odměny zaměstnance na základě hodnocení práce.

Hodnocení prací je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím (místům) v organizaci. Hodnocení se používá pro potřeby tvorby mzdových struktur. Účelem hodnocení prací je zjistit požadavky práce a příspěvek práce na pracovním místě pro výkon organizace, stanovit její relativní hodnotu, a na základě toho seskupit práce do určité mzdové či tarifní stupnice.

Výsledkem hodnocení prací je ohodnocení jednotlivých prací (pracovních míst) v hierarchii organizace, stanovení mzdových relací, které slouží jako vodítko pro diferenciaci oceňování práce.

Postup při hodnocení prací:

• Shromáždění informací o práci, pracovním místě (z popisů pracovních míst, z analýzy pracovních míst)
• Výběr faktorů k určení hodnoty různých prací v organizaci (dovednosti, odpovědnost, pracovní podmínky)
• Rozhodnutí o použití jedné z metod hodnocení prací

Mezi používané metody hodnocení prací patří:

• Metoda pořadí
• Klasifikační (katalogová) metoda
• Bodová metoda
• Metoda faktorového porovnání

3.4.3.1.Metoda pořadí

Popisy pracovního místa se seřazují od nejlehčího k nejobtížnějšímu. Tato metoda je jednoduchá, ale může být citlivá na subjektivní vlivy. Poskytuje jen pořadí prací, neukazuje velikost vzájemných rozdílů mezi nimi. Touto metodu lze použít spíše v menších organizacích.

3.4.3.2.Klasifikační (katalogová) metoda

Na základě rozdílů v povinnostech, odpovědnostech, dovednostech a pracovních podmínkách, příp. v dalších faktorech se předem definují určité modelové třídy nebo stupně prací, vytváří se katalog modelových prací (firemní kvalifikační katalog). Porovnáním popisu pracovního místa s modelovými popisy práce z každé třídy je stanovena relativní hodnota konkrétní práce a ta je pak zařazena do odpovídající třídy. Metoda je citlivá na přesnost při přípravě modelových popisů, tak na jejich porovnání se skutečnými popisy. Vytvořený katalog zpravidla také zařazuje jednotlivé práce do tarifních stupňů.

3.4.3.3.Bodová metoda

Jedná se o nejpoužívanější metodu, kdy je relativní hodnota prací určena jejich bohovým ohodnocením. Jedná se i o metodu nejobjektivnější a vhodnou zejména v případě, kdy hodnocení prací zahrnuje relativně velký počet různorodých pracovních pozic.

Bodové ohodnocení prací vychází z tzv. placených faktorů práce, tj. charakteristik, které si organizace cení a podle kterých chce svá pracovní místa odměňovat. Příkladem placených faktorů jdou znalosti, dovednosti, odpovědnost, úsilí, náročnost na rozhodování, pracovní podmínky, rizikovost atd. Tyto placené faktory jsou dále členěny na subfaktory – vzdělání, rozhodování, odpovědnost za práci jiných. Subfaktorům jsou přiřazeny stupně se vzorovými popisy, diferencujícími u každého subfaktoru specifické požadavky daného pracovního místa. Členění faktorů na subfaktory a stupně dovoluje přesnější definování práce a usnadňuje proces hodnocení práce. Každému z faktorů, subfaktorů a stupňů jsou přidělovány určité váhy, smyslem je rozhodnout o relativní důležitosti jednotlivých faktorů. Pro různé práce jsou váhy rozdílné (např. vzdělání má jinou váhu u vedoucí funkce než u nekvalifikované práce, ale u fyzické síly to bude naopak). Hlavní roli při přidělování vah hraje zkušenost a úsudek. Váha faktoru pak odpovídá maximálnímu počtu bodů, které lze za určitý faktor získat. U každého stupně faktoru dojde k přiřazení určitého počtu bodů. Vytvoří se tzv. faktorové schéma, tj. tabulka obsahující hodnoty bodů přidělených jednotlivým stupňům všech použitých faktorů. Hodnota práce na pracovním místě je pak dána celkovým počtem bodů za všechny faktory a subfaktory. Podkladem pro toto stanovení je analýza jednotlivých prací z hlediska hodnocení faktorů a přidělení úrovně a bodové hodnoty jednotlivých faktorů.

3.4.3.4.Metoda faktorového porovnání

Jedná se o variantu bodové metody.

3.4.4.Oceňování práce, stanovení mzdové struktury

Hodnocení prací slouží ke stanovení vnitřních relací podnikových mezd. Zjištěnou hodnotu práce na pracovním místě je potřeba následně přenést do mzdového tarifu a zohlednit při tom i vnější faktory (situace na trhu práce, životní náklady, inflace atd.) K tomu je třeba získat informaci o tržních hodnotách prací.

Při stanovování mzdové struktury lze využít informací ze mzdových šetření. Ze mzdových šetření lze získat informace o mzdové politice, o výši a struktuře odměn, o mzdových tarifech a dalších skutečnostech ve vybraných organizacích v dané lokalitě (regionu) nebo v určitém odvětví či oboru.

Tvorba tarifní stupnice představuje závěrečný krok oceňování práce, kdy jsou jednotlivé mzdové stupně oceněny konkrétními mzdovými tarify nebo jejich intervaly se stanoveným minimem a maximem. Volba počtu mzdových stupňů závisí na míře rozdílů v náročnosti prací i na představě o optimální míře mzdové diferenciace v organizaci. Rozpětí jednotlivých mzdových tarifů slouží k diferenciaci odměny zaměstnanců podle jejich výkonu a zásluh. Tarifní stupně a rozpětí mzdového tarifu tvoří mzdovou strukturu. Mzdová struktura může být vytvořena dvojím způsobem. V prvním případě na sebe jednotlivá rozpětí navazují, ve druhém případě se rozpětí mzdových tarifů jednotlivých stupňů poněkud překrývají. Za těchto podmínek je možné vynikajícího zaměstnance na nižším tarifním stupni odměňovat lépe než podprůměrného zaměstnance zařazeného do vyššího tarifního stupně.

3.4.4.1.Volba typu tarifní stupnice (malý podnik vs. velká organizace)

Volba typu tarifní stupnice závisí na podnikatelském zaměření organizace, její firemní kultuře, počtu a struktuře zaměstnanců, mzdové historii i zavedené praxi odměňování.

Velké i střední společnosti s hierarchickou strukturou preferují zpravidla stupnice s pevnými tarify nebo úzkým tarifním rozpětím. Firmy, jejichž podnikání je náročné na znalosti a schopnosti, a které se proto snaží své zaměstnance stimulovat k dalšímu rozvoji a horizontálnímu rozvoji v kariéře, upřednostňují spíše širokopásmové stupnice.

U malých nebo dynamických firem operujících v silně konkurenčním prostředí převažují v odměňování zpravidla pružné a málo formalizované postupy. Mzdové sazby odvozují z externích relací pracovního trhu raději než na základě hodnocení práce a pevnou složku mzdy stanoví na základě tržní hodnoty prací, osobních zkušeností a schopností zaměstnanců nebo jejich přínosu pro organizaci. S růstem velikosti firem je tento přístup zpravidla opouštěn a nahrazován tvorbou alespoň základních platových stupňů.

3.4.5.Mzdové formy

Úkolem vhodně nastaveného systému odměňování je podpořit motivaci zaměstnanců k podávání požadovaného výkonu. Výkon zaměstnanců odpovídá tomu, jak práce a odměna za ni uspokojuje jeho potřeby.

Motivační nástroje, kterými společnost disponuje, jsou dvojího charakteru a tvoří celkovou odměnu zaměstnance:

• finanční odměna (základní mzda, bonus, příplatky)
• nefinanční motivace

Vztah zaměstnance a jeho mzdy:

Finanční management, květen 2009

Vzájemný poměr jednotlivých složek mzdy celkové odměny zaměstnance se liší v závislosti na charakteru pracovní pozice, její náplni práce a jejím zařazení v hierarchii organizace.

3.4.5.1.Finanční odměna

Finanční odměna zahrnuje jednak složky, které se plně vztahují k výkonu jednotlivce, ale zaměstnanci jsou odměňováni i za výkon práce v týmu či organizaci jako celku.

Finanční odměnu zaměstnance tvoří:

• základní, pevná složka mzdy
• bonus, variabilní složka mzdy (osobní ohodnocení, prémie, cílové odměny, roční odměny)
• příplatky (dány zákoníkem práce – příplatek za práci přesčas, práce v sobotu, neděli a ve svátek, mzda za noční práci, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí)

Při stanovení finanční odměny (mzdy, platu nebo odměny z dohod konaných mimo pracovní poměr) musí zaměstnavatel respektovat princip rovného odměňování za stejnou práci či práci stejné hodnoty dle příslušných ustanovení zákoníku práce.

3.4.5.1.1.Základní mzda

Může se jednat o hodinovou nebo měsíční taxu nebo je výše odměny stanovena za jednotlivé úkoly, pak se jedná o úkolovou mzdu.

Zákoník práce také stanoví pojem minimální a zaručené mzdy. Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu.  Každý plat, mzda nebo odměna z dohody nesmí být nižší než stanovená minimální mzda.  Do mzdy a platu se v tomto případě nezahrnuje odměna za práci přesčas a příplatky za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci o víkendu.

Výše základní sazby minimální mzdy a podmínky pro poskytování minimální mzdy stanoví vláda nařízením. Nařízení vlády č. 210/2013 Sb., který se mění nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, stanoví od 1. 8. 2013 základní sazbu minimální mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin 50,60 Kč za hodinu nebo 8 500 Kč za měsíc.

Minimální mzda se vztahuje na všechny zaměstnance v pracovním poměru nebo právním vztahu založeném dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr (dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti). Jestliže mzda, plat nebo odměna z dohody nedosáhne stanovené hranice minimální mzdy, je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout doplatek.

Zaručenou mzdou se myslí mzda nebo plat, na kterou vzniklo zaměstnanci právo a je stanovena ve mzdovém nebo platovém výměru (popř. kolektivní smlouvě, či dohodě).

3.4.5.1.2.Bonus, variabilní složka mzdy

Variabilní složka mzdy je stanovena jako částka, kterou zaměstnanec obdrží až při splnění určitých kritérií.

Jedná se o navýšení mzdy o určitou částku podle některého z kritérií:

• podle odvedeného výkonu (osobní ohodnocení, prémie, cílové odměny)
• podle výkonu celé organizace (např. bonusový třináctý plat v návaznosti na dobré výsledky organizace, roční odměny podle hospodářského výsledku organizace)
• podle zaměstnancova přínosu organizaci, cílové odměny (např. uzavření výhodného obchodu, odměňování zlepšovacích návrhů)
• odměna pro celý pracovní tým
• projektové odměny (odměna za práci na projektech, týká se především zaměstnanců, kteří při své standardní práci pracují ještě na více časově náročných interních projektech)
• podle délky zaměstnání
• zaměstnanecké akcie

Pro motivaci zaměstnance je důležitá nejen výše bonusu, ale i poměr mezi základní mzdou a bonusem. Pokud je základní mzda příliš vysoká a bonus představuje pouze malou částku celkové mzdy zaměstnance, zaměstnanec není motivován k dobrým pracovním výsledkům. Poměr obou složek mzdy se liší v závislosti na povaze a náplni práce a umístěním pozice v hierarchii organizační struktury. Obecně platí, že čím výše v organizační struktuře zaměstnanec působí, tím vyšší podíl na celkové odměně tvoří variabilní složka mzdy.

3.4.5.1.3.Způsoby určení finanční odměny

Mzda se zaměstnanci buď stanovuje, tzn. jednostranně oznamuje mzdovým výměrem nebo se stanovuje vnitřním předpisem nebo se mzda sjednává, tzn. dvoustraně domlouvá. Mzda musí být stanovena či sjednána před začátkem výkonu práce.

3.4.5.1.4.Způsoby stanovení mzdy

Zaměstnavatel je povinen vydat zaměstnanci v den nástupu do práce písemný mzdový výměr. Jedná se o jednostranné opatření zaměstnavatele. Mzdový výměr obsahuje údaje o způsobu odměňování (forma mzdy, ukazatele, podle nichž je zaměstnanci poskytována mzda, mzdové sazby, období pro poskytování jednotlivých mzdových složek apod.), o termínu a místě výplaty mzdy, jestliže tyto údaje neobsahuje smlouva (kolektivní, pracovní nebo jiná) nebo vnitřní předpis.

Změnu skutečností uvedených ve mzdovém výměru je zaměstnavatel povinen provést písemně, a to nejpozději v den, kdy změna nabývá účinnosti. Svým podpisem na mzdovém výměru zaměstnanec potvrzuje pouze, že výměr přijal, nikoliv, že s ním souhlasí.

Nedoporučuje se uvádět v pracovní smlouvě, že mzdový výměr je přílohou pracovní smlouvy, protože se tím ztrácí výhoda jednostranného pracovního úkonu ze strany zaměstnavatele a nadále mzdový výměr, který je přílohou pracovní smlouvy, nelze měnit bez souhlasu zaměstnance. Mzdový výměr viz příloha.

Mzda může být poskytována také na základě vnitřního mzdového předpisu zaměstnavatele. Mzdový předpis musí být písemný (vzor viz příloha). Vnitřní mzdový předpis má resp. může mít v podstatě stejný či velmi podobný obsah jako kolektivní smlouva, ale jde o jednostranný akt zaměstnavatele.

Pokud je u zaměstnavatele sjednána kolektivní smlouva řešící mzdové otázky nebo vydán mzdový předpis, může zaměstnavatel vydat mzdové výměry jednotlivým zaměstnancům, jimiž jim určí výši mzdy. Mzdový výměr pak konkretizuje výši mzdy v rámci pravidel určených kolektivní smlouvou nebo mzdovým předpisem.

3.4.5.1.5.Způsoby sjednání mzdy

Smluvní mzda se sjednává, nikoli stanoví, tzn. je uzavřena dohoda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem ohledně poskytování mzdy a je součástí pracovní smlouvy nebo jiné individuální smlouvy, např. smlouvy o individuálním odměňování, manažerské smlouvy atd. Jedná se o dvoustranný právní úkon mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Tuto smlouvu podepisují obě strany na důkaz svého souhlasu s jejím obsahem. Pracovní smlouva, manažerská smlouva viz příloha. Při sjednávání výše smluvní mzdy se přihlédne k rozsahu, náročnosti a odpovědnosti vykonávaných pracovních činností, ke schopnostem pro jejich výkon, k dosažené kvalifikaci,  osobním vlastnostem a k pracovním výsledkům zaměstnance v předchozím období a k výsledkům procesu pravidelného hodnocení zaměstnanců.

U zaměstnance pracujícího na základě Dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr je odměna součástí Dohody o provedení práce nebo Dohody o pracovní činnosti (vzory DPP a DPČ viz příloha).

Mzda může být sjednána také v Kolektivní smlouvě. Písemná kolektivní smlouva s odbory pak obsahuje údaje o mzdě a způsobu odměňování, o splatnosti mzdy, termínu výplaty mzdy, místu a způsobu vyplácení mzdy.

3.4.5.2.Nefinanční motivace

Nefinanční motivace je definována firemní kulturou vyjádřená v kvalitě vedoucích zaměstnanců, manažerského stylu a hodnotami společnosti a zahrnuje např. možnost zaměstnance spolurozhodovat, možnost seberealizace a kariérní možnosti, uznání, pochvalu, pravidelnou zpětnou vazbu na svůj výkon, zajímavost a různorodost práce, příležitost k profesnímu a odbornému růstu, možnost podílet se na rozvoji společnosti.

Významnou součástí nefinanční motivace tvoří benefity. Zaměstnanecké výhody jsou poskytovány zaměstnancům pouze za to, že jsou v pracovním poměru. Poskytují se většinou plošně, pouze u některých benefitů se přihlíží k postavení zaměstnance v organizaci, k době zaměstnání či zásluhám. Hlavním přínosem zaměstnaneckých výhod je zajištění spokojenosti a stabilizace zaměstnance.

Zaměstnanecké výhody lze zařadit do čtyř skupin:

• výhody sociální povahy (např. příspěvek na doplňkové penzijní spoření, životní pojištění, firemní půjčky, atd.)
• výhody zkvalitňující využívání volného času (příspěvek na kulturní a sportovní aktivity, dotované rekreace atd.)
• výhody mající vztah k práci (závodní stravování, výhodnější prodej firemních produktů zaměstnancům, firemní parkoviště, příspěvek na úhradu nákladů na dojíždění do práce, příspěvek na vzdělávání)
• výhody spojené s postavením v organizaci (např. služební automobil, používání služebního automobilu pro soukromé účely, využití služebního telefonu pro soukromé účely, nadstandardní zdravotní péče)

Přehled nejčastějších vs. nejžádanějších benefitů:

Nejžádanější benefity	Nejčastější benefity
5 týdnů dovolené 6 týdnů dovolené možnost práce z domova služební automobil i k soukr. účelům pružná pracovní doba	5 týdnů dovolené stravenky pružná pracovní doba notebook občerstvení, nápoje

Odměňování zaměstnanců - trendy u zaměstnaneckých benefitů. Businessinfo.cz [online]. 2012 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky

Požadavky na skladbu zaměstnaneckých výhod se liší věkem, pohlavím, rodinným stavem či zájmy zaměstnanců. Kvůli těmto odlišnostem v preferencích organizace zavádějí pružné systémy výhod, tzv. kafetéria systém. Tento systém přestavuje nabídkové menu výhod a zaměstnanec si může vybrat a vytvořit si sestavu, která mu v daném čase nejlépe vyhovuje. Cílem poskytování těchto pružných výhod je maximalizovat vědomí ceny výhod, které jsou zaměstnancům poskytnuty, v poměru k celkovým nákladům, dále pak získat a udržet si konkurenční výhodu organizace na trhu práce.

Z hlediska principu rovného odměňování musí být zaměstnanecké výhody stejně dostupné pro muže i ženy a jejich nabídka stejně atraktivní pro obě skupiny zaměstnanců.

3.4.6.Soudobé trendy v řízení odměňování

Způsoby odměňování zaměstnanců jsou ovlivněny ekonomickou krizí, která způsobila dlouhodobější změny v systémech odměňování. Za hlavní z nich lze považovat individualizaci odměňování.

Plošné navyšování mezd v organizaci je již minulostí. Zvyšování mezd je brzděno poměrně vysokou nezaměstnaností i trvalou snahou organizace nezvyšovat mzdové rozpočty více, než je nutné. Tato snaha však nebrání organizacím zvyšovat mzdy zaměstnancům, o které nechtějí přijít, ani zvyšovat výdělky těm, kteří podávají vysoký výkon. Své nejlepší zaměstnance se snaží i v podmínkách omezených mzdových rozpočtů udržet a dále motivovat. Výsledkem je rostoucí význam individuálního a flexibilního odměňování, který patří k nejvýraznějším trendům ve mzdových politikách firem.

Tendence k individuálnímu a flexibilnímu odměňování se projevuje jak rostoucí diferenciací ve výši základních mezd a jejich růstu, tak vyšším uplatnění odměn vázaných na výkon. K růstu průměrných mezd dochází především v důsledku vyšší úrovně výkonové složky mzdy.

Základem diferenciace ve výši i růstu základních mezd se stává segmentace zaměstnanců založená na dlouhodobějším hodnocení jejich výkonnosti.

Podnikové údaje ukazují, že základní mzdy nejméně výkonných zaměstnanců (v nominálním vyjádření) v podstatě stagnují a mzdy průměrných se zvyšují pomaleji, než odpovídá inflaci. Růst mezd se tak koncentruje do kategorií pracovníků s nejvyšší výkonností, jejichž průměrná mzda roste ve srovnání s inflací často více než dvojnásobně. V některých firmách je tento proces zakotven v tzv. politice "carve-out" spočívající v tom, že určitá část z celkového zvýšení objemu mezd je předem rezervována pro nejvýkonnější zaměstnance. Rozdíl v úrovni základních mezd mezi nejvýkonnějšími a nejméně výkonnými zaměstnanci se v důsledku toho zvyšuje.

Posilování významu individuálních odměn s sebou přináší i některé změny na pracovišti, především vyšší vliv přímých nadřízených na odměňování a větší pozornost sledování a hodnocení výkonu zaměstnanců.

Odrazem rostoucí flexibility odměňování je i princip tzv. celkového odměňování. Jeho podstatou je převedení jednotlivých forem peněžního i nepeněžního odměňování (základní mzdy, výkonových odměn a zaměstnaneckých výhod) na společnou základnu (celkovou roční odměnu zaměstnance) a možnost zaměstnance vybrat si (v rámci určitých mezí) mezi peněžní a nepeněžní formou odměny. Výše zaměstnaneckých výhod jednotlivých pozic může být při tom stanovena tzv. mírou benefitů, jež určuje hodnotu zaměstnanecký výhod (v procentech) ve vztahu k základní mzdě zaměstnance.

Výhodou "celkového odměňování" pro zaměstnavatele je, že dává jasně najevo hodnotu zaměstnaneckých výhod, které zaměstnanec dostává, a umožňuje jejich výši částečně přizpůsobit výkonu či hodnocení zaměstnance. Zaměstnanci přináší pak možnost ovlivnit celkovou výši i strukturu svých benefitů s ohledem na své osobní preference.

• Hodnocení - ústní pohovory

Systém řízení pracovního výkonu musí být nastaven tak, aby toto hodnocení nebylo závislé na pohlaví, věku, rase, etnickém původu nebo náboženském přesvědčení. Je nezbytné vypracovat firemní směrnice, ve kterých bude systém řízení transparentně popsán včetně stanovení referenčních hodnot pro měření výkonnosti.

Povinnost řídit a kontrolovat práci zaměstnanců, hodnotit jejich výkonnost a pracovní výsledky, organizovat co nejlépe jejich práci, vytvářet příznivé pracovní podmínky, vč. zabezpečování odměňování a vzdělávání, upravuje mj. také v § 302 zákoník práce.

Při odměňování bývají často znevýhodněné zkrácené pracovní úvazky a další typy smluv užívaných na pracovním trhu umožňující flexibilnější sladění rodinných povinností s profesním uplatněním, přičemž mezi zaměstnanci, kteří mají tyto smlouvy sjednané, převládají ženy. Zaměstnancům pracujícím na zkrácené pracovní úvazky náleží mzda případně ostatní benefity poměrně kráceny dle výše úvazku.

Je třeba připomenout, že v oblasti řízení a hodnocení cílové skupiny (těhotných, žen na mateřské dovolené, rodičů na rodičovské dovolené, či vracejících se z mateřské nebo rodičovské dovolené, pečující o osobu blízkou) se uplatňují stejné principy jako u ostatních zaměstnanců. Organizace nevytváří specifické systémy, aby neporušily zásadu rovného zacházení se zaměstnanci. Oblast motivování zaměstnanců bývá rozšířena např. o motivaci brzkého návratu zaměstnanců do zaměstnání.

Malá organizace z kapacitních důvodů nevyužije velké množství stimulů zaměstnanců, její přidaná hodnota však je oproti velké organizaci v osobním přístupu k zaměstnancům.

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Interní komunikace

Péče o zaměstnance

FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika. Computer Press, Praha, 2002.

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Grada Publishing, Praha, 2006.

Pavel Kafka, generální ředitel společnosti Siemens, prezentace na Diskusním fóru „Co firmy čekají od státu aneb Baby boom strašákem prosperity?“, Centrum Andragogiky, 2008

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2004.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. Praha: Management Press, 2003.

Práce&mzda. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011, č. 11.

JUNOVÁ, Blanka: Čas pro změnu: Průvodce slaďováním soukromého a pracovního života [online]. 2012 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: www.pracenadalku.cz/portals/0/ebook/cas-pro-zmenu-pdf.pdf

Odměňování zaměstnanců - trendy u zaměstnaneckých benefitů. Businessinfo.cz [online]. 2012 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky

Motivace a odměňování: Řízení výkonnosti. Deloitte.com [online]. 2009 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/services/poradenstvi/lidske-zdroje/rizeni-vykonu-zamestnancu/7fcecce5c6434210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm

Práce z domova aneb v práci jako doma. In: Genderstudies.cz [online]. 2011 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: www.genderstudies.cz/download/Prace_z_domova.pdf

Nařízení vlády č. 210/2013 Sb., kterým se mění nařízení vlády 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí.

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve zněních pozdějších předpisů.

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech.

• Adaptační plán – typ A

• Adaptační plán – typ B

• Adaptační plán – typ C

• Dohoda o pracovní činnosti

• Dohoda o provedení práce

• Hodnotící formulář

• Hodnotící formulář pro dělnické profese

• Instrukce pro hodnoceného

• Manažerská smlouva

• Matice pro hodnocení zaměstnanců

• Mzdový výměr

• Pracovní smlouva

• Příručka pro hodnotitele

• Přiznání osobního ohodnocení

• Vnitřní předpis: Mzdový řád

• Vnitřní předpis: Pravidla hodnocení zaměstnanců

• Zjišťování motivátorů - příklad