MODUL 1

Strategie řízení lidských zdrojů a politika rovných příležitostí

Cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím svých zaměstnanců plnit své cíle. Jedná se o dlouhodobé směřování organizace, která přizpůsobuje své zdroje měnícímu se prostředí.

1.1.Definice strategie řízení lidských zdrojů

Pod pojmem strategické řízení lidských zdrojů rozumíme přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se:

• získávání, výběru a náboru zaměstnanců
• vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
• řízení pracovního výkonu
• odměňování, motivace a stabilizace zaměstnanců
• zaměstnávání lidí a pracovních vztahů

Strategie řízení lidských zdrojů jsou vertikálně integrované s podnikovou strategií a horizontálně propojené mezi sebou navzájem. Strategie tvoří předem dohodnutou a srozumitelnou základnu pro vytváření dlouhodobějších přístupů k řízení lidí.

Základními předpoklady pro stanovení strategie řízení LZ jsou:

• existence strategických cílů organizace
• existence realizační strategie (tj. plánu, jak těchto cílů dosáhnout)

1.2.Postup při formulování a realizace strategie řízení lidských zdrojů

Následující body jsou příkladem kroků, podle nichž je možné sestavit strategii a plány její realizace:

Výchozí situace:

• Jaká je podnikatelská filozofie společnosti, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu
• Jakým pozitivním i negativním vnějším faktorům musí čelit (analýzy prostředí SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, PESTLE – politické, sociální, technologické, právní souvislosti a souvislosti prostředí, v němž organizace působí)
• Jaké jsou kulturní faktory – možné faktory napomáhající nebo zabraňující realizaci

Důvody:

• Příklady svědčící pro strategii na pozadí podnikových potřeb, faktorů prostředí, příp. kulturních faktorů

Obsah:

• Podrobnosti navrhované strategie lidských zdrojů

Plán realizace:

• Definice potřebných zdrojů
• Identifikace klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie
• Popis jednotlivých kroků (akční plány)
• Upravit strukturu tak, aby umožnila efektivní vykonávání strategicky nejdůležitějších činností
• Stanovení systému řízení projektu (monitorování postupu a způsob řešení problémů)
• Stanovení odpovědností za každou fázi realizace
• Tvorba komunikačních plánů a zavedení účinných forem komunikace
• Výcvik vedoucích zaměstnanců v používání nových nástrojů řízení
• Přizpůsobit nové strategii systéme hodnocení výkonnosti a kontroly
• Zavést mechanismy benchmarkingu umožňující neustálé zlepšování procesů

Analýza nákladů a přínosů:

• Definice potřebných zdrojů – odhad důsledků plánu pro oblast zdrojů (náklady, lidé, zařízení) a definice přínosů v podobě přidané hodnoty

1.3.Možné překážky při zavádění strategie řízení lidských zdrojů

Zcela podstatnou při zavádění strategie je podpora vrcholového vedení a liniových manažerů, informovanost o záměrech a jejich důvodech včetně jejich zapojení do formulování strategických plánů v oblasti lidských zdrojů.

Neméně důležité je odhadnout možné překážky realizace, které souvisí s nedostatkem zdrojů, nedostatečností podpůrných procesů, nezájmem a odporem ke změně.  K realizaci lze přistoupit až v době, kdy máme k dispozici rozumnou míru podpory a potřebné zdroje.

Jednou z hlavních priorit mnoha zaměstnavatelů v současné době je podpora rodičů vracejících se po mateřské nebo rodičovské dovolené zpět do práce a jejich rychlá a úspěšná integrace do pracovního procesu. Definování strategických cílů v této oblasti je nezbytným předpokladem úspěšného sladění potřeb rodičů s firemními cíli.

Strategickými cíli v této oblasti jsou:

• zajištění maximálního využití genderových, věkových, sociálních a osobnostních rozdílů ve prospěch organizace
• nastavení rovných příležitostí ve všech oblastech a na všech pozicích (v oblastech profesního rozvoje, kariérního růstu, ohodnocení a motivace)
• zajištění rovnováhy profesního a soukromého života zaměstnanců

Mezi hlavní přínosy pro organizaci patří:

• zvýšení spokojenosti a loajality vysoce kvalifikovaných zaměstnanců vracejících se po mateřské a rodičovské dovolené
• snížení nákladů na nábor, adaptaci a školení nových zaměstnanců
• zlepšení leadershipu a komunikace
• lepší image organizace na pracovním trhu

3.1.Diverzity management

Diverzity management je v dnešní době neodmyslitelnou součástí strategie řízení lidských zdrojů. Úspěšní jedinci netvoří homogenní skupinu: patří k nim muži i ženy, mladí i staří, lidé různého původu, příp. barvy pleti. Vytváření různorodých týmů a respektování této osobní i kulturní diverzity vede k úspěchu. Společnosti věří, že kvalitní zaměstnanci, různorodost pohledů, názorů a kultury vede k vytváření kvalitnějších a lepších produktů a služeb. Různorodost zaměstnanců a partnerů slouží ke kvalitnějšímu a rozsáhlejšímu uspokojování potřeb zákazníků a investorů.

3.1.1.Cíle diverzity managementu

Cílem diverzity je stát se ceněnou a institucionalizovanou součástí business procesů v organizacích s vysokou výkonností. K podpoře tohoto cíle je důležité u plánu diverzity dosáhnout:

• Diverzitu ve všech úrovních pozic
• Kulturní povědomí – zajistit, že rozdílný přístup bude chápan jako benefit k vysoké výkonnosti
• „Buy – in“ diverzity — dosáhnout přijetí strategie diverzity v organizaci jako jeden z prostředků k dosažení vyšších cílů organizace
• Výkon organizace - zajistit, že lidé rozdílných talentů a zkušeností přispívají k cílům organizace

3.1.2.Přínosy diverzity pracovní síly

Společnosti s větším podílem žen ve vyšším managementu více prosperují. Studie „Women Matter – gender diversity, a corporate performance driver“, kterou připravila pařížská pobočka konzultantské společnosti McKinsey&Company potvrzuje, že jedním z důvodů, proč se zaměřit na podporu žen v managementu je, že ženy představují nevyužitý potenciál a přináší do organizace jiný úhel pohledu. McKinsey&Company přichází s argumentem nedostatku kvalifikované pracovní síly pro vrcholové pozice, kde by právě ženy mohly tuto mezeru vyplnit. V souvislosti s ekonomickou krizí, kdy i manažeři a manažerky přicházejí o svá místa, jíž není možné tento argument příliš uplatnit. Na druhou stranu ekonomická krize poukázala na to, že „jednobarevné“ homogenní týmy nejsou pro ekonomiku tím nejlepším a mohou vykazovat riskantní chování. Právě ekonomická krize by měla zaměstnavatele přimět k tomu tvořit rozmanitější týmy. McKinsey&Company na několika výzkumech potvrzuje, že společnosti, které mají více žen ve vedení, mají vyšší zisky. První průzkum sledoval organizační schopnosti (např. vedení, rozvržení odpovědností, pracovní prostředí) ve 231 soukromých, veřejných, ale i neziskových organizacích v Evropě, Americe a Asii v souvislosti s počtem žen ve vedení. Všechny společnosti, které měly tři nebo více žen v seniorských manažerských pozicích, prokazovaly lepší organizační schopnosti než společnosti, které neměly žádnou ženu ve vedení. *
Výzkum také ukazuje, že firmy, které mají ženy ve vedení mají ve srovnání s mužským vedením společnosti tendenci být méně volatilní s pohledu investic, návratnosti vlastního kapitálu, zisku a tržeb (Parrotta and Smith, 2013). Výzkum poukazuje na to, že ženy riskují méně a jsou pečlivější co se týče monitoringu, a tudiž právě v období krize si firmy se zastoupením žen vedou lépe a jsou stabilnější, co se týče finančních výsledků firem (Heckman a kol. 2009, Adams and Ferreira, 2009). **

* Zdroj: http://zpravodaj.feminismus.cz/cz/clanek/mckinsey-company-vice-zen-ve-vedeni-znamena-pro-firmu-lepsi-vykonMcKinsey&Copany: Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver, 2007. http://www.europeanpwn.net/files/mckinsey_2007_gender_matters.pdf

** Zdroj: Parrotta and Smith, 2013, Female-Led Firms: Performance and Risk Attitudes, IZA Discussion Paper No. 7613
Lex Borghans & Bart H. H. Golsteyn & James J. Heckman & Huub Meijers, 2009. "Gender Differences in Risk Aversion and Ambiguity Aversion," Journal of the European Economic Association, MIT Press, vol. 7(2-3), pages 649-658
Adams and Ferreira, (2009), Women in the boardroom and their impact on governance and performance. Review of Financial Economics

Důvody, proč podpořit zastoupení žen v managementu (a nejen):

• Posílení různorodosti pracovní síly, která přináší pozitiva ve formě vědomostních komplementarit, různých úhlů pohledů, odlišné argumentace, heuristiky a mixu psychologických, kognitivních a měkkých dovedností=> různorodé týmy tak často přichází s nápady a řešeními, na které by úzký profil podobně vzdělaných a podobně starých mužů nemusel přijít. Různorodost pracovní síly tak může podpořit inovace a konkurenceschopnost ve firmách (the business case).
• Zabránit mrhání talenty
• Lépe porozumět potřebám zákazníků.
• Snížení přetrvávajících genderových nerovností z pohledu spravedlnosti a rovnosti – taktéž zde může působit společenský tlak a tlak zákazníků na naplňování principu rovných příležitostí
• Rozšíření základny daňových poplatníků a přispěvatelů do systémů sociálního zabezpečení, které jsou pod rostoucím tlakem z důvodu stárnutí populace.
• Více žen mezi potenciálními uchazeči jelikož mladší generace žen je více vzdělaná než muži (the strategic case)
• Směrnice přijata Komisí EU

Zdroj: Parrotta, Pozzoli and Pytlikova 2013, The nexus between labor diversoity and firms innovation. Journal of Populaiton Economics.
CSU
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-1118_en.htm

3.1.3.Hodnocení naplňování principu rovných příležitostí a diverzity managementu

Naplňování principu rovných příležitostí lze sledovat a vyhodnocovat pomocí zavedených klíčových ukazatelů výkonu (KPI) jako např.:

• Návratnost rodičů po mateřské a rodičovské dovolené
• Rozdíl v odměňování pro stávající zaměstnance a zaměstnance vracející se po mateřské a rodičovské dovolené na srovnatelný typ práce, pozice
• Poměr mezi muži a ženami, kteří dosáhli povýšení za určité období
• Dosažení stanovených kvót ve vztahu k manažerským pozicím

3.2.Rovné příležitosti ve firmě

Rovnost příležitostí mezi muži a ženami je součástí principů demokratické společnosti a je pevnou součástí mezinárodního i českého práva. V současné společnosti však stále není v plné míře uplatněn. Stále přetrvávají genderově podmíněné stereotypy, soubory společensky vytvořených pravidel, které předurčují určité chování či role pouze ženám a jiné pouze mužům. Přetrvávají rozdíly v míře zaměstnanosti, v odměňování a příležitostech k rozvoji pracovní kariéry atd.

3.2.1.Co jsou rovné příležitosti?

Rovnost příležitostí pro ženy a muže je stavem, kdy obě pohlaví mohou svobodně rozvíjet své schopnosti a stejným způsobem využívat příležitostí. Znamená stejné postavení a rovnocennou účast na ekonomickém, politickém, sociálním a rodinném životě obou pohlaví.

3.2.2.Rovné příležitosti v kontextu legislativy

Uplatňování rovných příležitostí je splnění zákonné povinnosti zaměstnavatele. Problematikou se zabývá jak česká tak evropská legislativa. Z českých právních norem se problematice rovných příležitostí věnuje Listina základních práv a svobod, zákoník práce, Zákon o zaměstnanosti, Zákon o inspekci práce.

Při porušování pravidel rovných příležitostí hrozí zaměstnavatelům soudní spory a sankce ze strany úřadů práce a inspektorátu bezpečnosti práce. Kromě pokuty za porušování zákonných norem navíc zaměstnavatel, kterému jsou prokázány diskriminační praktiky, utrpí ztrátu dobrého jména u svých zákazníků a obchodních partnerů.

3.2.3.Příčiny nerovného stavu

Příčiny nerovného stavu jsou obvykle následující:

Přetrvávající genderové stereotypy

Zodpovědnost za péči o rodinu je stále primárně připisována ženám, zatímco mužům je stále připisovaná role živitele.

Rozdíly ve výběru povolání

Ženy míří často do ženských oborů, jako je učitelství, zdravotnictví a sociální služby a muži především do technických oborů.

Diskriminace na pracovním trhu

Ženy jsou často diskriminované na pracovním trhu v důsledku jejich mateřství. Ženy často vykonávají práci nižší úrovně a v průběhu své pracovní kariéry narážení na tzv. skleněný strop – tradiční postoje a hodnoty, které brání ženě v profesním postupu a účasti na rozhodování. Tato neviditelná bariéra zapříčiňuje, že ženy jen zřídka dosahují nejvyšších politických, ekonomických, akademických a profesních pozic. Ženy mívají díky svým dosaženým profesním kvalitám vrcholovou pozici nadosah, při úsilí do této vrcholové pozice nastoupit však narážejí na neviditelnou překážku v podobě snah namířených proti jejich postupu.

3.2.4.Důsledky nerovného stavu

Nerovný přístup má negativní dopad na segregaci pracovního trhu.

Horizontální segregace

Jedná se o segregaci oborovou, kdy v mnohých oborech převažují jen muži nebo ženy. Tato segregace je mnohdy doprovázena odlišným finančním ohodnocením v jednotlivých oborech a zaměstnáních. Jedná se o tzv. sektorovou diskriminaci, kdy jsou odměny obecně tak nízké, že za ně pracují především ženy, jejichž výdělek je vnímán jako doplňující příspěvek do domácnosti.

Vertikální segregace

Míra zaměstnanosti žen je nižší, ženy často vykonávají práci ve firemní hierarchii na nižších pozicích. V době mateřství a rodičovství se prohlubuje rozdíl v odměňování, sladění pracovního a rodinného života představuje jednu z hlavních překážek, které bráním ženám rovnocenně se zapojit do pracovního trhu. V důsledku vyšší míry nezaměstnanosti jsou také ženy ohroženy rizikem sociálního vyloučení.

Výzkumy prokazují vazbu ve vývoji mezd mužů a žen na celkový vývoj ekonomiky, při růstu ekonomiky dochází ke zmenšování rozdílů, v případě recese se se tento rozdíl rozšiřuje. Ženy tak reaguji citlivěji na změny odehrávající se na trhu práce.

3.2.5.Způsoby uplatnění zásady rovných příležitostí v jednotlivých oblastech

Zásada rovného přístupu musí být uplatněna v organizačních procesech. Tyto procesy je potřeba nastavit tak, aby napomáhaly rovnému uplatnění mužů a žen ve všech úrovních organizace.

3.2.5.1.Princip rovného odměňování za stejnou práci či práci stejné hodnoty

Dle zákoníku práce se mzda a plat poskytují podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných výsledků.

Stejnou práci nebo práci stejné hodnoty je třeba posuzovat dle objektivních kritérií, mezi která patří:

• povaha práce (složitost, odpovědnost, namáhavost)
• kvalifikační předpoklady pro její výkon
• pracovní podmínky, za nichž je práce vykonávána

Při posouzení nelze brát v úvahu subjektivní kritéria jako je výkonnost zaměstnance nebo pracovní výsledky. Tyto ukazatele se zohlední v motivačních nenárokových složkách mzdy. Posuzování musí probíhat mezi zaměstnanci v pracovním poměru k témuž zaměstnavateli.

Z hlediska zásady rovného odměňování je klíčová povinnost zaměstnavatele, u kterého působí odborová organizace, projednat s příslušnými odborovými organizacemi systém odměňování a hodnocení.

Zkrácené pracovní úvazky a další typy smluv užívaných na pracovním trhu umožňující flexibilnější sladění rodinných povinností s profesním uplatněním bývají často znevýhodněné. Mezi zaměstnanci, kteří mají takovéto smlouvy sjednané, převládají ženy. Zaměstnancům pracujícím na zkrácené pracovní úvazky náleží mzda poměrně krácena dle výše úvazku.

Odstranění rozdílů v odměňování a zajištění srovnatelných podmínek v odměňování pro stávající zaměstnance a zaměstnance vracející se po mateřské a rodičovské dovolené na srovnatelný typ práce patří mezi další opatření k zavedení principu rovného odměňování.

Nabízené benefity musí být stejně dostupné pro muže a ženy a stejně atraktivní pro obě skupiny.

3.2.5.2.Opatření v náboru a výběru zaměstnanců

Nábor a výběr zaměstnanců patří k procesům, kde dochází k diskriminaci nejčastěji. Správně nastavený proces náboru a výběru je klíčovým prostředkem k tomu, aby měla organizace správné lidi na správných místech.

Opatření v externím náboru:

Zaměstnavatel stanoví transparentní pravidla pro nábor a výběr zaměstnanců a vyhýbá se jakékoliv diskriminaci z důvodu pohlaví. Pracovní pozice jsou v inzerci detailně specifikovány a inzerovány ve tvaru pro obě pohlaví (např. manažer/ka, technik/technička), případně je v textu inzerce zdůrazněno, že je pozice vhodná pro muže i ženy. Uchazeči jsou posuzováni podle předpokladů pro výkon práce, tj. podle úrovně dosažené kvalifikace, pracovních zkušeností, znalostí a dovedností s ohledem na obsazovanou pozici. Manažeři si vybírají zaměstnance do svých týmů bez ohledu na pohlaví, věk a národnost. Diskriminující otázky jako např. „Kolik máte dětí? Máte zajištěno hlídání?“ atd. jsou zakázány.

Opatření v interním náboru:

Propracovaný proces interního náboru bývá podstatný zejména pro zvýšení počtu žen ve vedení společnosti. Nezbytná je podpora vedení pro interní nábor, neboli kultura organizace musí podporovat otevření sdílení informací, osobní rozvoj, flexibilitu práce. Přestupy zaměstnanců napříč organizací musí být běžnou součástí rozvoje kariéry. Častou bariérou interního náboru bývá neochota manažerů uvolňovat klíčové lidi do pozic v jiných odděleních a s tím související obava zaměstnanců se na volnou pozici přihlásit, aby nepopudili svého stávajícího nadřízeného.

3.2.5.3.Opatření v oblasti vzdělávání a rozvoje

Zaměstnavatel zpřístupní nabídky dalšího vzdělávání, rekvalifikace a zvyšování kvalifikace pro ženy, zaměří se na rozvoj distančních forem vzdělávání. Aktivně se snaží podporovat kariérní růst žen formou specializovaných tréninkových programů, které ženám pomáhají zlepšovat klíčové dovednosti nutné pro úspěch ve vedoucích pozicích. Umožní rozvoj zaměstnanců na mateřské a rodičovské dovolené např. formou e-learningových kurzů.

3.2.5.4.Opatření v oblasti plánování kariéry

Součástí plánování kariéry jsou nástupnické programy, v rámci kterých vedoucí zaměstnanci určí své zástupce či budoucí následovníky. Nominovaní zaměstnanci absolvují speciální přípravu, zahrnující školení manažerských dovedností, stínování manažerů, práci na významných projektech, koučing či mentoring tak, aby byli na povýšení co nejlépe připraveni. Nestrannost výběru zajišťuje kontrola procesu ze strany personálního útvaru. V rámci této kontroly je kladen důraz na genderový aspekt zejména tehdy, když v organizaci existuje jev „skleněného stropu“, neboli situace, kdy na nižších pozicích pracuje dostatek žen, avšak do vedoucích pozic jsou vybíráni převážně muži.

3.2.5.5.Podpora flexibilních forem práce

Flexibilní pracovní podmínky znamenají možnost uzpůsobení pracovní doby, případně místa výkonu práce osobním možnostem zaměstnance.

Mezi nejčastější flexibilní formy práce patří:

• Pružná pracovní doba
• Zkrácené úvazky (např. poloviční úvazek)
• Zhuštěný pracovní týden (např. 4 dny v týdnu)
• Sdílené pracovní úvazky
• Práce z domova (např. možnost práce 20% času mimo firmu)

Flexibilní forma práce klade vyšší nároky na manažerské schopnosti nadřízených. Kontrola výsledků práce je snazší při zavedení kvalitního systému řízení pracovního výkonu dle cílů.

3.2.5.6.Doprovodná opatření na podporu rovných příležitostí

Zaměstnavatel může zavést doprovodná opatření na podporu rovných příležitostí, jako je např. příspěvek na dopravu do zaměstnání, nabídka zařízení péče o děti nebo podpora ve formě společenského networking programu pro ženy.

3.2.5.7.Zavedení kvót pro oblast kariérního růstu

Kvóty jsou zaváděny s cílem napravit nerovnost mužů a žen obvykle ve vztahu ke kariérnímu postupu na manažerské pozice. Jedná se o stanovený poměr mužů a žen středního a vrcholového managementu. Zavedení kvót souvisí se zavedením politik a pravidel v oblasti náboru, vzdělávání a rozvoje a kariérního postupu a plánování nástupnictví.

Zavádění kvót v řídícím managementu je strategické i z důvodu nedávného přijetí Komisí EU směrnice, která by do roku 2020 zvýšila podíl žen v dozorčích radách společností obchodovaných na burze s více než 250 zaměstnanci a ročním obratem nad 50 milionů eur na 40 %.* Kvóta ovšem neznamená automatickou přednost pro ženy. Firmy by měly uskutečnit analýzu kvalifikací každého uchazeče nebo uchazečky, a to při uplatnění jasných, jednoznačných a genderově neutrálních kritérií. Pokud se poté ukáže, že mají muž a žena stejnou kvalifikaci, až tehdy výběr upřednostní méně zastoupené pohlaví. Ve směrnici je také doplňkové opatření pro firmy, aby si individuálně nastavily cíle pro zvýšení žen mezi výkonnými řediteli. Návrh počítá i se sankcemi za nedodržení navržených opatření, které jsou v kompetenci členských států – o případném postižení českých firem by tak rozhodovala česká vláda.

Zdroj: http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-1118_en.htm

3.2.5.8.Opatření v oblasti firemní kultury

Principy rovných příležitostí jsou popsány a zakotveny ve strategických dokumentech organizace (např. v etickém kodexu) a jsou schváleny a podporovány nejvyšším vedením.

3.2.6.Postup při zavádění konceptu rovných příležitostí

Pokud se organizace rozhodne prosadit rovné příležitosti, nestačí k tomu pouze jen dobrý úmysl, přání a slova. Kromě výslovného zahrnutí konceptu rovných příležitostí do etického kodexu firmy je zapotřebí revidovat stávající procesy a zajistit, aby se všichni zaměstnanci naučili s nimi správně zacházet.

3.2.6.1.Analýza

Tvorbě politiky rovných příležitostí by měla předcházet analýza stávající situace v organizaci.

Klíčové indikátory pro zjišťování úrovně rovných příležitostí v organizaci jsou:

• Počet mužů a žen v různých úrovních organizace
• Věková struktura zaměstnanců
• Procentuální zastoupení osob se zdravotním postižením, cizinců
• Srovnání počtu mužů a žen, kteří dosáhli v posledním období povýšení
• Interní srovnání výše mzdy mezi muži a ženami
• Počet a obsah případných interních stížností na dodržování systému rovných příležitostí

3.2.6.2.Návrh opatření

Na základě výstupu z analýzy je možno formulovat návrh ideálního budoucího stavu a plánu implementace.

Do fáze designu se zahrnuje i příprava interních dokumentů, které rovné příležitosti podpoří. V prvním případě jsou to klíčové komunikační nástroje organizace neboli hodnoty, poslání a vize. Většina společností má pravidla dodržování rovných příležitostí shrnuta v samostatném interním předpise. Tato pravidla je možno také zahrnout do pracovního řádu, který by měl být přítomen v každé společnosti.

Politika rovných příležitostí reprezentuje veřejně vyjádřený závazek organizace, který se výrazně projeví na vztazích se zaměstnanci, zákazníky i dodavateli.

Politika rovných příležitostí by měla obsahovat:

• Vysvětlení, co jsou rovné příležitosti a proč se organizace jimi samostatně zabývá
• Jasně formulované přihlášení se ke konceptu rovných příležitostí na pracovišti
• Popis, jak prosazovat rovné příležitosti ve firemních postupech
• Návod, jak bránit diskriminačnímu jednání
• Komunikační plán
• Popis procesu řešení stížností

3.2.6.3.Implementace

Pro implementaci politiky rovných příležitostí je třeba si stanovit realistický časový plán. Zároveň je potřeba zamyslet se nad vhodnými opatřeními, které přinesou rychlý pozitivní efekt.

Fáze implementace zahrnuje tři základní oblasti aktivit:

• Vytvoření implementačního týmu
• Začlenění pravidel rovných příležitostí do organizačních procesů
• Zaškolení zaměstnanců, jak dodržovat pravidla rovných příležitostí

V případě implementace ve velké organizaci, nebo začíná-li organizace se zaváděním od nuly, se vyplatí otestovat navržená opatření nejprve na pilotním projektu. Zároveň je potřeba počítat s osobními stereotypy a předsudky, které mohou v praxi brzdit přijatá opatření.

Prosazení konceptu rovných příležitostí mohou pomoci následující opatření:

• Začlenění rovných příležitostí do vzdělávacího procesu, zejména vstupních a manažerských školení
• Spolupráce s odbory na kontrole dodržování pravidel rovných příležitostí
• Vytvoření pozice ombudsmana, který hájí zájmy zaměstnanců
• Vytipování manažerů, kteří mohou sloužit jako osobní vzory

3.2.7.Přínosy uplatnění rovných příležitostí

Vyšší zastoupení žen v organizaci a managementu pomáhá k lepšímu pochopení žen jako zákaznic. Ženy mají vliv na více než 70% nákupních rozhodnutí. Jejich zapojení přináší nové pohledy, jiné perspektivy a možnosti pro inovace a vývoj nových produktů a služeb a zlepšení vztahů s veřejností.

Mezi další výhody patří:

• zvýšení spokojenosti, loajality a snížení fluktuace
• jiné způsoby řídícího stylu, rozhodování a komunikace
• posílení firemní kultury
• zvýšení firemní reputace, lepší vnímání firmy na pracovním trhu coby podporovatele principu rovných příležitostí
• zlepšení konkurenceschopnosti firmy díky lepšímu pochopení zákazníků a cílenější oslovení s nabízenými produkty

3.3.Principy slaďování osobního a pracovního života

Vytvoření nové pracovní kultury, jejíž součástí je i slaďování osobního a pracovního života zaměstnanců, je otázkou přežití v nově se rozvíjejících strukturách společnosti, kdy bude úspěch firmy založen na kvalitě lidského potenciálů – tj. ochotě zaměstnanců svůj potenciál aktivně rozvíjet ve prospěch zaměstnavatele.

3.3.1.Přínosy slaďování

Plusy pro zaměstnance:

• lepší kvalita života a pevnější zdraví (duševní i fyzické, snížená míra stresu)
• příjemnější pracovní život a snazší kariérní postup
• více času na školení, další vzdělávání a profesní růst
• více času na rodinu, přátele, koníčky
• více času na obecně prospěšné/dobrovolnické aktivity
• dobrý pocit, že zaměstnavateli na zaměstnanci záleží

Plusy pro zaměstnavatele:

• zvýšení zisku a snížení nákladů
• získání a udržení kvalitních a talentovaných pracovníků
• snížená fluktuace pracovníků
• zvýšená produktivita pracovníků
• snížená absence pracovníků
• lepší image a zvýšená konkurenceschopnost firmy
• větší spokojenost a loajalita pracovníků
• vyšší inovativnost pracovních týmů díky jejich diverzitě

Výsledky průzkumu zveřejněné ve studii společnosti Regulus (zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012 prokázaly, že 67% českých firem se díky flexibilním pracovním postupům zvýšila jejich produktivita a v 63% firem panuje názor, že přímým důsledkem flexibilních forem práce je vyšší obrat.

3.3.2.Zjišťování potřeb slaďování

Někteří zaměstnavatelé nabízí svým pracovníkům možnosti, které jim mohou pomoci při sladění osobního a pracovního života, nedostatečně však tyto možnosti komunikují. Pracovníci pak tyto možnosti odmítají nebo je neumí využívat. Proto by zaměstnavatelé měli zjišťovat potřeby svých zaměstnanců prostřednictvím neformálních diskuzí, organizovaných skupinových diskuzí, dotazníkových šetření, pozorováním či získávat podněty od expertů v této oblasti. Při zavádění opatření pro sladění osobního a pracovního života by měli zaměstnavatelé podpořit jejich využívání prostřednictvím informační kampaně.

Ve společnostech může být také proveden audit, jehož cílem je podpořit slaďování. Úkolem takovéhoto auditu je zjistit potřeby ze strany zaměstnanců a vedení a nastavit reálný proces potřebné změny. Auditor by měl být schopen odhadnout, co bude mít v praxi pozitivní dopad a co je při zavádění jednotlivých opatření potřeba „ohlídat“.

Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny.

3.3.3.Slaďování a pracovní doba

Jednou z důležitých oblastí, která ovlivňuje slaďování pracovního a osobního života, je nastavení pracovní doby, a to s ohledem na dobu pracovního výkonu i množství odpracovaných hodin.

Slaďování podporuje používání flexibilní pracovní doby, kdy je volitelný začátek/konec pracovní doby s pevně stanoveným středem. V některých typech povolání je umožněna ještě vyšší míra flexibility sledováním odpracovaných hodin na základě měsíčního pracovního fondu. V praxi to může znamenat, že osoba pracuje jeden týden více, druhý méně nebo některé dny v týdnu více a jiné méně. Tato míra flexibility umožňuje i práci v režimu stlačeného pracovního týdne, tedy například čtyři dny po deseti hodinách.

V některých typech provozů je však nutné pokrýt konkrétní rozpis směn stanovený zaměstnavatelem. I přesto však mohou zaměstnaní mít možnost určitého individuálního přizpůsobení přispívajícího k harmonizaci osobního a pracovního života:

• zaměstnanci mají možnost se zapisovat do rozpisu směn podle vlastních potřeb
• zaměstnanci mají možnost ovlivnit své zařazování na směny
• zaměstnanci znají dostatečně dopředu svoje rozložení směn
• existuje možnost výměny určitého typu směn
• existuje možnost volby určitého typu směn (například pouze ranní, bez víkendů, ..)

Slaďování podporuje i zkrácení pracovních hodin. To je možné realizovat různými způsoby – standardním krácením pracovního úvazku (například pětkrát v týdnu po čtyřech hodinách). Existují však i jiné varianty v podobě stlačení pracovní doby do méně dní. Důležité je osobám pracujícím na zkrácené úvazky garantovat srovnatelné pracovní podmínky jako osobám na plný úvazek.

Plusy zkrácených úvazků:

• zaměstnanci se více soustředí na organizaci pracovní doby a zvládnutí objemu práce
• nabídka zkrácených úvazků není příliš rozšířená, proto jsou pracovníci motivovaní a nehledají jiné zaměstnání

3.3.4.Práce z domova

Obvykle ve firmách existují pozice, v nichž je práce z domova možná, a pozice, v nichž to nejde. Práce z domova může firmě přinést náklady v podobě nákupu nových počítačů, telefonů či zajištění připojení z domova, ale může znamenat i úspory – například budou stačit menší kanceláře. Pro práci z domova je nutné vypracovat jasná pravidla organizace a spolupráce. Klíčové je uvědomění si, že efektivita práce se nejlépe pozná podle kvalitativních výsledků a ne podle přítomnosti pracovníka v kanceláři. Řešením může být řízení pracovníků podle cílů.

3.3.5.Firemní školka

V dobách akutního nedostatku míst ve školkách a téměř neexistence míst v jeslích a jiných alternativ péče o děti v předškolním věku, je potřeba zabývat se tím, jak zaměstnavatele mohou spolupracovat na řešení situace. Málokterá firma si ke své vlastní činnosti chce ještě přidat náročný provoz firemní školky. Pokud se rozhodnou situaci řešit, vyhledají spíše možnost spolupráce s dalším subjektem, jehož činnost podpoří. Variantou je také zahrnutí příspěvku na hlídání do nabídky firemních benefitů.

3.3.6.Další opatření na podporu slaďování

• Plány osobního a pracovního rozvoje během času MD/RD či jiné dlouhodobé absence
• Plány postupného návratu do zaměstnání po delší pauze nebo naopak postupného snižování úvazku před plánovaným odchodem (důchod apod.)
• Pořádání porad v jasně vymezeném časovém rámci vyhovujícím i osobám pečujícím o závislého člena rodiny či s jinými časově vymezenými povinnostmi (obvykle 10-15 hodin)
• Firemní vzdělávání na podporu manažerských dovedností při změně forem práce týmová práce se zaměřením na rozdíly v komunikaci a organizaci práce, programy zaměřené na diverzitu, dovednosti pro využití potřebných technologií, zvládání stresu, skloubení osobního a pracovního života
• Možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života
• Poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné (poukazy na profesionální péči, informační servis, ...)
• Placená dovolená pro otce při narození dítěte či adopci
• Extra neplacené volno pro rodiče dětí do 15 let věku
• Neplacené volno pro načerpání sil – většinou na delší období (tzv. Career break.)
• Wellness programy a akce
• Firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců
• Dny otevřených dveří pro děti zaměstnanců
• Psychologické, finanční či právní poradenství pro pomoc v obtížné situaci zaměstnance

3.3.7.Příklady slaďování ve firmách v ČR

T-mobile (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• proveden průzkum potřeb rodičů
• v sídle firmy jsou přebalovací stoly
• s rodiči na MD/RD se udržuje kontakt, jsou udržovány aktuální e-mailové adresy (pravidelné informace o dění ve firmě, přístup k e-learningovému kurzu angličtiny a do firemní knihovny)
• využívání zkrácených úvazků
• flexibilní formy práce
• 5 dní dodatečného placeného volna po narození dítěte

Česká spořitelna (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• proveden průzkum potřeb rodičů
• flexibilní formy práce (pružná pracovní doba, částečné úvazky, práce z domova, ...), zkrácené úvazky využívalo v roce 2011 9% zaměstnanců
• Program Čáp pro osoby odcházející na mateřskou a rodičovskou dovolenou
• rovné příležitosti a úspěšnost integrace rodičů do návratu do práce jsou také začleněny do hodnocení výkonu manažerů a manažerek
• posun pracovní doby podle potřeby zaměstnance (např. u rodiče odvoz dítěte do jeslí, dopravní dostupnost zaměstnání, změna jízdních řádů apod.)

Olho Technik (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• letní prázdninová školička (celodenní program pro děti v areálu firmy)
• finančně zvýhodněný letní dětský tábor
• podpora místní mateřské školy (dodávání materiálů na hraní a tvorba různých výrobků)

Raiffeinsenbank (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• školka Žirafka je provozována společností KinderGarten, která je přednostně určena pro děti zaměstnanců ve věku od osmnácti měsíců do šesti let
• finanční příspěvky na školku v místě svého bydliště

Impact – Corti, a.s. (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• práce na částečný úvazek
• přizpůsobení pracovní doby potřebám rodičů
• školka provozovaná občanským sdružením

GE Money Bank (Zdroj: GENDER STUDIES: Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to?)

• Zaměření diverzitních aktivit vzešlo z potřeb firmy a zaměstnanců
• Proveden průzkum preferencí zaměstnanců a zároveň workshopy s manažery
• Program má tři pilíře a to podporu talentů, flexibilní kancelář, rodinný program
• V rámci rodinného programu a flexibilní kanceláře jsou např. tyto možnosti:
  • 5 dní dodatečného placeného volna po narození dítěte
  • Práce z domova
  • Jeden den volna navíc pro vyřízení záležitostí týkajících se péče o děti
  • Příspěvek při brzkém návratu z MD a RD do jednoho roku věku dítěte

ČSOB (Zdroj: HR Fórum)

• příprava zaměstnanců – budoucích rodičů na jejich novou roli z hlediska pracovněprávního
• vytvoření zázemí umožňující skloubení rolí formou částečného pracovního úvazku
• udržení a rozvoj klíčových znalostí a kompetencí v období mateřské a rodičovské dovolené formou vzdělávání a e-learningu
• informovanost rodičů o dění v bance prostřednictvím interních časopisů
• adaptační program pro rodiče vracející se z rodičovské dovolené

Českomoravská stavební spořitelna (Zdroj: HR Fórum)

• zřízení školky „PampeLiška“ prostřednictvím společnosti Firemní školky s.r.o.

3.3.8.Podmínky pro slaďování v zahraničí

3.3.8.1.Mateřská a rodičovská dovolená

Následující graf ukazuje, že délka placené mateřské a rodičovské dovolené se značně liší napříč zeměmi a že nejdélší rodičovská a mateřská je v České a Slovenské Republice. Pak následuje Polsko a Maďarsko a pak s velkým rozdílem následuje Rakousko, Německo a Skandinávské země, dále pak ostatní země Západní Evropy, a nejkratší rodičovskou a mateřskou mají země Jižní Evropy, Baltské země, Rusko a Turecko.

Graf: Počet týdnu placené mateřské a rodičovské dovolené celkem v roce 2011
(Zdroj: OECD a Pytlikova, M. et al. (2012): “Gender Wage Gap and Discrimination in the Czech Republic”. Series on Advanced Economic Issues. Faculty of Economics, VŠB – TU Ostrava Press. Ostrava.)

Výzkum poukazuje na skutečnost, ze pokud je (placená) mateřská a rodičovská dovolena příliš krátká, nemusí být matky připravené na návrat do práce a tudíž je zde větší riziko, že se dostanou mimo pracovní trh. Nicméně, pokud je placená dovolená příliš dlouhá (jako je tomu v ČR a ostatních zemích Střední a Východní Evropy), muže působit negativně na dovednosti žen a tudíž může mít negativní dopad na další zaměstnanost a mzdy žen. Z literatury víme, že k obratu dochází někde mezi 5 a 12 měsícem. Stávající rodičovská a mateřská dovolená v České republice je velmi dlouhá - a štědrá jak dokazuje následující graf - a podporuje tímto ženy, aby spíše zůstaly s dětma doma co nejdéle, nežli aby jim pomohla ve sladění práce a péče o děti. Nedokáže také zapojit otce do péče o děti (podíl mužů na rodičovské dovolené je zanedbatelný).

Graf: Výdaje na dítě souvisejících s mateřskou/rodičovskou dovolenou a porodným v roce 2007, v USD PPP
(Zdroj: OECD a Pytlikova, M. et al. (2012): “Gender Wage Gap and Discrimination in the Czech Republic”. Series on Advanced Economic Issues. Faculty of Economics, VŠB – TU Ostrava Press. Ostrava.)

Další informace vychází z internetových stránek www.idnes.cz, 5.6.2013

Austrálie

• Mateřská se vyplácí po dobu 18-ti týdnů.

Dánsko

• Mateřská dovolená trvá 18 týdnů a následuje osmiměsíční dovolená, zaměstnavatel poskytuje částečný či plný plat.
• Existuje propracovaný systém veřejných školek a jeslí, který podporuje zaměstnanost žen.
• Podpora flexibilních forem zaměstnanosti.
• Silná protidiskriminační legislativa.

Francie

• Oficiální délka mateřské dovolené je 16 týdnů, pobírá se 100% čisté mzdy, pokud se do té doby žena nevrátí do práce, o místo přijde.
• S dítětem může být matka doma do tří let, ale nedostává žádné peníze.
• Francouzky se vrací do práce často tři až čtyři měsíce po porodu, přesto země vykazuje jednu z největších porodností v EU.
• Existuje propracovaný systém dávek, síť veřejných i soukromých školek a jeslí, chův a au-pair, podpora zaměstnanosti žen.

Německo

• Na rodičovské peníze mají rodiče nárok celkově po dobu 14-ti měsíců. Podmínkou je, že jeden rodič může čerpat minimálně dva a maximálně 12 měsíců. Na ty další dva měsíce dostane rodina příspěvek, pokud na rodičovskou nastoupí i druhý rodič.
• Během mateřské dovolené berou Němci svůj předchozí plat, později na děti do 14. měsíce berou příspěvek ve výši 67% jejich posledního příjmu.
• Po dovršení roku má každé dítě nárok na školku.

Norsko

• Rodičovská dovolená je buď v délce 10 měsíců se 100% svého platu, či rok s 80%. Zůstat mohou rodiče doma ještě další rok, kdy jim přispívá stát.
• Existuje propracovaný systém veřejných školek a jeslí, který podporuje zaměstnanost žen.
• Pappapermisjon: speciální 10 - týdenní kvóta rodičovské dovolené jen pro muže, pokud ji nepřijmou tuto rodičovskou ztrácí cela rodina. V současnosti, 90% otců zůstává se svými dětmi v rámci Pappapermisjon.
• Diverzita: Norsko přijalo v roce 2003 zákon upravující počet žen ve vrcholných funkcích firem na 40 %.

Polsko

• Mateřská dovolená trvá 20 týdnů s až 100% platu, rodičovská dovolená s příspěvkem je do dvou let věku dítěte.

Portugalsko

• Mateřská 5 měsíců 100% platu, 6 měsíců 80% platu. Doma žena může zůstat až rok, ale nikdo ji neplatí.

Rakousko

• Mateřská trvá 16 týdnů, kdy žena bere 100% platu, následuje rodičovská do dvou let, kdy si rodiče mohou zvolit z pěti modelů čerpání příspěvků.
• Když se do péče zapojí otec, rodiny získají jako bonus několik týdnů navíc.

Slovensko

• Podobný systém jako v ČR: 28 týdnů mateřská dovolená + 2-4 roky rodičovská.
• Rodičovský příspěvek je poskytován do tří let věku dítěte, základní výměra je 190 EUR.

Španělsko

• Po dobu 16 týdnů po porodu 100%, pak neplacená do tří let věku. Rodiče mají nárok zkrátit si úvazek o 1/3 a mít dva pracovní dny volné.

Švédsko

• Každá rodina má nárok na 480 dní placené dovolené. V současné době si může jeden partner vzít maximálně 420 dní a druhý musí vyčerpat zbývajících 60 dnů.
• Pravidlem je, že jeden z rodičů nemůže vyčerpat všech 480 dnů. Pokud druhý rodič nevyčerpá 60 dnů před tím, než dítě dovrší osm let věku, pár o tyto dny přijde.
• Měsíční výše dávky činí 78% čisté mzdy.
• Existuje propracovaný systém veřejných školek a jeslí, který podporuje zaměstnanost žen.

USA

• Zaměstnavatel drží matce 12 týdnů místo, stát nehradí žádnou mateřskou dovolenou.
• Existuje propracovaný systém soukromých a nevýdělečných školek a jeslí, který podporuje zaměstnanost žen.

Velká Británie

• Ženy mohou být doma s dítětem 10 měsíců, ale jen šest týdnů po porodu mají nárok na 90% své mzdy, poté příspěvek rapidně klesá a hodně žen se vrací do práce.
• Právo požadovat flexibilitu je zákonně ukotvené, viz. https://www.gov.uk/flexible-working. Zavedeno v roce 2003 pouze pro pracovníky s povinností péče o děti a následně rozšířeno pro všechny. Žádost se může vztahovat na pracovní hodiny, úvazek a místo výkonu práce. Využilo jej více než 20% rodičů v letech 2003 až 2009.

3.3.9.Příklady slaďování ve firmách v zahraničí

TETRA PACK, Modena, Itálie (Zdroj: Fundamental Right Agency)

Firma velikosti cca 1000 zaměstnanců, z toho 25% žen.
Firma nabízí Work-life Balance Program jak pro ženy a muže, který zahrnuje např:

• pružná pracovní doba
• Možnost práce 20% času mimo firmu
• V průběhu mateřské a rodičovské dovolené (až 12 měsíců) rodič zůstává v kontaktu s firmou a má možnost sjednání načasování návratu do práce.
• Firemní centrum péče o děti pomáhá rodičům s naléhavou péčí o děti, či s nákupy (a dodávku nákupů do firemních prostor).

Novonordisk, Dánsko (Zdroj: www.novonordisk.com)

Globální farmaceutická společnost se 37,200 zaměstnanci v 76 zemích

• pružná pracovní doba
• Možnost práce 20% času mimo firmu.
• KPI na diverzifikaci pracovních týmů na úrovni vyššího managementu: změna zavedena od 1.1.2009 s cílem zvýšít různorodost, co se týče gender a národnosti, ve výkonných řídících týmech, a to do roku 2014 (5-letý plán). Jedná se o nábor a výběr nejméně 1 ženy anebo 1 cizince do 29 týmů na úrovni řídícího managementu (jedná se týmy o velikosti cca. 10 manažerů). V současnosti je tento plán splněn u 93% vedoucích manažerských týmů. Tato KPI by měla postupem času také zvýšit diverzitu na nižších úrovních hierarchie zaměstnanců s cílem vytvořit "základnu" potenciálních "různorodých" kandidátů do výkonných řídících týmů.
• http://video.novonordisk.com/video/7483761/novo-nordisk-diversity
• http://www.novonordisk.com/images/annual_report/2012/Novo-Nordisk-UNGC-2012.pdf

Arla Foods, Švédsko (Zdroj: http://www.arla.com/Job-and-career/Working-at-Arla/Diversity--inclusion/)

Arla Foods je globální mlékárenská společnost. Vlastní výrobní závody v 12 zemích a prodejní pobočky v dalších 30, s celkovým počtem více než 18.000 zaměstnanců, z toho 27% žen.

• pružná pracovní doba (flextime)
• KPI na diverzifikaci pracovních teamu. Cíl: maximum 70% zastoupení z pohledu gender/demografie, etnicity/národnosti a vzdělání /disciplín

• Zavedení diverzity managementu

Zaměstnávání diverzitních týmů může přinést zaměstnavatelům mnoho užitku nejen v podobě konkurenční výhody. Pokud se zaměstnavatelé s více než 25 zaměstnanci např. zaměří na zaměstnávání osob se zdravotním postižením, mohou výrazně ušetřit náklady na sankce za neplnění povinného čtyřprocentního podílu v zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Osobou se zdravotním postižením se přitom rozumí osoba, které je definována dle § 67 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů. Většinou se jedná o osobu, která byla správou sociálního zabezpečení uznána invalidní v jednom ze třech stupňů invalidity. Díky daňovým úlevám na zaměstnanou osobu se zdravotním postižením mohou získat příspěvky na úpravu či zřízení bezbariérového pracoviště a pomůcky pro zaměstnance. Zákon o daních z příjmu umožňuje zaměstnavatelům uplatnit slevu na dani z příjmů v případě, že zaměstnávají zaměstnance se zdravotním postižením. V zásadě jde o částku 18 000 Kč ročně za každého takového zaměstnance a 60 000 Kč ročně za každého zaměstnance s těžším zdravotním postižením (invalidní důchodce III. stupně - vychází se z jejich přepočteného stavu).

Evropa očekává do roku 2040 úbytek 24 miliónů lidí v aktivním pracovním věku. Jedním z možných opatření je zvýšení počtu zaměstnaných žen. V případě, že se míra zaměstnanosti můžu a žen vyrovná, očekávaný pokles lidí v produktivním věku bude pouze 3 miliony, viz graf.

Predikce pracovní síly v Evropě
Zdroj: McKinsey & Company: Women Matter, 2007

Navíc ženy představují zdroj kvalifikované a vzdělané pracovní síly. V roce 2000 měli dospělí muži v zemích OECD vyšší dosažené terciární vzdělání než dospělé ženy. V roce 2010 byla situace opačná, viz následující graf.

(Zdroj: EUROSTAT)

Podobně je tomu i v ČR. Rozmach úrovně vzdělání posledních generací postihl především ženy: ženy v ČR zaznamenaly vyšší podíl vysokoškolsky vzdělaných osob ve věku do 34 let než muži, od 35. roku věku je situace opačná, viz následující graf.

(Zdroj: CSU)

Ženy vzaly útokem i vysoké školy. I když celkově v populaci vysokoškoláci nad vysokoškolačkami stále převládají, mladší generace žen rozdíl vyrovnaly a ty nejmladší dokonce muže předehnaly. Došlo tomu v generaci dnešních třicátníků, jak názorně ukazuje další graf.

(Zdroj: CSU)

Předpokladem pro strategické řízení lidských zdrojů v organizaci je existence strategického řízení, jasná vize a jednoznačně formulovaná podnikové strategie. Především v menších společnostech, které jsou ovládány tržním prostředím výrobků a služeb, je kladen důraz na získávání finančních zdrojů a udržování zdravé finanční základny. Pozornost, která je věnována lidským zdrojům a nastavení personálních strategií, je často až druhořadou záležitostí.

Menší společnosti zpravidla nevěnují pozornost mnoha opatřením v oblasti slaďování rodinného a pracovního života, ale volí pouze ty nejúčinnější způsoby, které jsou především v souladu s jejich potřebami, jako např. flexibilní formy práce (pružná pracovní doba, částečné úvazky, práce z domova). Taktéž v oblasti diverzity managementu se zaměřují na cílovou skupinu, která je pro ně v danou chvíli prioritou, ať už se jedná o vracející se ženy po mateřské a rodičovské dovolené, nedostatek žen ve vedoucích pozicích nebo o zaměstnance ve věkové kategorii 50+.

Firemní kultura a komunikace

Plánování lidských zdrojů

Nábor a výběr zaměstnanců

Vzdělávání a rozvoj

Hodnocení pracovního výkonu a odměňování

Ministerstvo pro místní rozvoj: Duševní hygiena a stres management – studijní materiály hrazené z projektu OPTP Systém vzdělávání zaměstnanců realizujících NSRR v období 2007-2013.

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve zněních pozdějších předpisů

Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti

Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce

Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod

Slaďování osobního a pracovního života - Jak na to?. In: Genderstudies.cz [online]. 2007 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: www.genderstudies.cz/download/toolkit_web.pdf

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0469-2.

JUNOVÁ, Blanka: Čas pro změnu: Průvodce slaďováním soukromého a pracovního života [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: www.pracenadalku.cz/portals/0/ebook/cas-pro-zmenu-pdf.pdf

VELÍŠKOVÁ, Hana. Rovné šance jako konkurenční výhoda. Praha: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, o.p.s., 2007. ISBN 978-80-86520-19-3. Dostupné z: www.genderstudies.cz/download/rp_konkurencni%20vyhoda.pdf

Práce z domova aneb v práci jako doma. In: Genderstudies.cz [online]. 2011 [cit. 2013-07-04]. Dostupné z: www.genderstudies.cz/download/Prace_z_domova.pdf‎Archiv

Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver. In: Http://www.europeanpwn.net [online]. 2007 [cit. 2013-07-03]. Dostupné z: http://www.europeanpwn.net/files/mckinsey_2007_gender_matters.pdf

Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver. In: Zpravodaj.feminismus.cz [online]. 2007 [cit. 2013-07-03]. Dostupné z: http://zpravodaj.feminismus.cz/cz/clanek/mckinsey-company-vice-zen-ve-vedeni-znamena-pro-firmu-lepsi-vykonMcKinsey&Copany: Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver, 2007

• Pro tento modul nejsou k dispozici žádné formuláře ani přílohy